”Mäta och följa upp – en fråga om vinnarkultur”

Föreställ dig en fullsatt ishockeyarena.

Två lag gör sig klara för första nedsläpp.

Publik, spelare, ledare och domare är på helspänn.

Ponera nu att antalet gjorda mål inte räknas. Spelet var trevligt att följa, och efter matchen konstaterar båda tränarna att man är nöjda och att det ser bra ut inför resten av säsongen. Men vem vann?

Nej, jag tror inte att Svenska Hockeyligan (som Elit­serien numera kallas) skulle ha några åskådare alls om man inte räknade målen.

Företag och myndigheter leds normalt med fokus på mål som omsättning, lönsamhet och marknadsandelar, samt mjukare variabler som kundnöjdhet och nöjda medarbetare. Det ekonomiska resultatet följs upp varje månad eller kvartal. Andra variabler stäms av regel­bundet, men mer sällan.

Hur ser det ut inom it-funktionen? Har alla med­arbetare och avdelningar specifika mål avseende it som regelbundet följs och kommuniceras internt? Jag menar att man bör se performance management – hur man styr, mäter, följer upp och belönar it-verksamheten – inte bara utifrån affär och lönsamhet utan också i medarbetar-perspektivet där CIO följer och styr hur it bidrar till verksamheten!

Hur stimulerande är det att gå till sin arbetsplats om man inte vet hur den egna avdelningens resultat ser ut? Vann vi matchen, vilken division spelar vi i och var befinner vi oss i tabellen – för att tala i hockeytermer? Givetvis relaterat till konkreta mål och ambitioner.

Här kommer några exempel på områden som CIO kan utveckla för att över tiden bygga en vinnarkultur i sin funktion.

I organisationer som infört balanserat styrkort ser man fördelen att inte uteslutande mäta it från ett kostnadsperspektiv.

De flesta ledningspersoner inser att it har stort värde och är av strategisk natur, men samtidigt uppfattar man it som svårt att förstå och komplext. Är CIO inte representerad i ledningsgruppen är det naturligt att huvudfokus blir it-kostnader.

Organisationer som sätter mål och leder it-funktionen genom fler nyckeltal – som tillgänglighet i den dagliga leveransen, projektstatus, samt kund- och personaldimensionen – har enligt min uppfattning bättre möjligheter att styra it i önskad riktning, och dessutom öka motivation och drivkraft. Kan man vidare hitta sätt att kontrollera operationella risker har man kommit långt.

CIO bör ta initiativet till att mäta och följa upp. Mitt råd är börja smått och identifiera ett par relevanta mätetal – det finns ett stort antal kpi:er att välja och anpassa till den egna verksamheten (till exempel trafikljusrapportering kring projektstatus, antal öppna och stängda supportärenden per vecka, antal incidenter för affärssystemen och kundnöjdhetsindex). Samla information och sammanställ den för att se trender och resultat. Gå igenom utfallet med berörd avdelning, gärna på veckobasis. Informera hela före­taget om utfallet minst varje kvartal. Kom ihåg att fira och kommunicera era segrar!

Ett praktiskt exempel: En tradingavdelning vid en bank drabbades av sena leveranser av information från bankens datalager – och utan den informationen kunde inte handeln börja. It-avdelningen gjorde visserligen sitt bästa för att hantera förseningar, men den arbetade reaktivt och utan tydliga eller uppföljda leveransmål.

Man in­förde en daglig manuell rapportering av hur många leveranser som kom i tid, och började utreda varför andra leveranser inte gjorde det. Letade underliggande orsaker som kunde elimineras. Man rapporterade leveranssäkerhet per system och dag.

Initialt hade man 90 procent. Efter sex månader var drygt 98 procent av leveranserna i tid, och efter 24 månader var man uppe i 99,6 procent. När man eliminerade underliggande orsaker fick man mer och mer tid över till andra förbättringar. En kultur växte fram där man började jaga ”gröna” (felfria) månader – och såväl arbetssituation som motivation förbättrades.