Om du går på fotboll hör du snart hur spelarna ideligen berömmer varandra – det bekräftar, det uppmuntrar och det svetsar samman laget. Så låter det sällan på kontoret. Skulle vår arbetsmiljö vinna på ett sådant ryggdunkande?

Stefan Söderfjell är doktor i psykologi och grundare av Ledarskapscentrum i Umeå. Det som avgör om de vänliga orden ska falla i god jord, säger han, är inte hur ofta vi får höra dem, utan omständigheterna runtomkring.

– Din relation till den som berömmer dig spelar stor roll, liksom hur det är formulerat, säger han. Det är lätt att slå ifrån sig feedback om den är luddigt uttryckt, eller om du inte har förtroende för den du får det av.

Om den som får beröm har en bräcklig självbild, dålig självkänsla, kan ett gott omdöme bli svårt att ta till sig. Det bryter mot självbilden.

– Då är det ganska vanligt att mottagaren börjar ifrågasätta syftet med berömmet. Tackar, men börjar innerst inne fundera på om personen sa så bara för att vara snäll, eller kanske för att manipulera dig att ställa upp på en tjänst senare?

– En annan vanlig reaktion på beröm som inte känns befogat är att byta ämne. Det är obekvämt att stå i ljuset, skämmigt att prata om sig själv.

Så hur kan det komma sig att fotbollsspelarnas ”bra där!” åt varenda passning inte har sin motsvarighet på arbetsplatsen? Stefan Söderfjell förklarar att skillnaden beror på prestationskraven.

– En idrottsaktivitet handlar om att optimera prestationen – att maxa hela tiden. Då blir det naturligt att boosta upp varenda grej. På de flesta arbetsplatser strävar man istället
efter att hålla en ”good enough”-nivå. Det blir lätt töntigt om man ska säga ”vad trevligt det var att du sade hej när du kom in på kontoret!”.

– Det är också vanligt på företag att man tar goda prestationer för givet, som något normalt, säger han.

Stefan Söderfjell gör också skillnad på två typer av arbetsuppgifter, med olika behov av feedback.

Dels finns det uppgifter av övervakande karaktär, som går ut på att följa produktionen och se till att inga fel uppstår. För den som främst fokuserar på att upprätthålla ett system som finns på plats kan beröm upplevas som omotiverat. För den typen av uppgifter fyller kritiska, eller korrigerande, omdömen en större funktion: ”Du missade en avvikelse där.”

Den andra typen av uppgifter är av det mer produktiva slaget – att utveckla nya tjänster och ta fram kreativa lösningar på problem. Arbetsuppgifter som i regel innebär större risk, eftersom utgången av ett beslut är oklart. Enligt Stefan Söderfjell reagerar personer med sådana uppgifter bättre på positiv återkoppling.

I slutänden är det ändå kulturen på arbetsplatsen som avgör hur beröm tas tillvara. Så trots skillnaderna kan det vara värt att tänka en gång till på fotbollen. För vad den gapiga lagkaptenen framför allt vill vara på planen är ett gott föredöme. Lyfta lagets prestationer och öka på chanserna att vinna. På samma sätt påverkas arbetsklimatet av hur öppen du som chef är gentemot sina medarbetare.

I en forskarrapport från Arbetsmiljöverket från 2012 konstaterar författarna Per Lindberg och Eva Vingård att arbetsmiljö är så mycket mer än att förebygga olyckor (”Den goda arbetsmiljön och dess indikatorer”, rapport 2012:7). Men trots att arbetslivet förändrats drastiskt sedan 1900-talets mitt, då arbetsmiljöforskningen slog igenom (och bidrog till stora förbättringar inom framför allt den tunga industrin), har den akademiska världen ännu inte riktat sökaren från denna ”eliminationsprocess”. Fortfarande associeras arbetsmiljö främst med att identifiera och avlägsna fysiska risker på jobbet.

Däremot, påpekar skribenterna, bidrar inte den typen av ”anti-krav” till att skapa ett motiverande och stimulerande klimat i en mentalt utmanande organisation. De skriver: ”Avsaknaden av monotoni betyder inte nödvändigtvis meningsfullhet eller positiva arbetserfarenheter”.

Där ständigt nya krav, global konkurrens och tekniska innovationer är en naturlig del av arbetsveckan blir ett positivt ledarskap ett sätt att motivera medarbetarna till förändring

– Att de ska vilja förändra sitt sätt att jobba. Arbetsmiljöverkets rapport tar upp feedback som en av nyckelfaktorerna. Speciellt om de anställda förväntas medverka i att fatta beslut.

Stefan Söderfjell är inne på samma linje. Som ledarskapskonsult besöker han ofta företag och ger föreläsningar, och då passar han samtidigt på att pejla av stämningen bland personalen.

– Det som kännetecknar en konstruktiv arbetsmiljö där beröm tas tillvara är att det är högt i tak. När dina synpunkter tas på allvar utan att du riskerar en avhyvling från chefen är förutsättningarna bättre att även beröm faller i god jord, säger han.

Alternativet till en positiv och öppen arbetsmiljö skulle vara förödande. Stefan Söderfjell nämner en debattartikel i Dagens Nyheter av Polisförbundets ordförande Lena Nitz hösten 2012. (” Poliser vågar inte kritisera av rädsla för repressalier”, DN Debatt 10 september 2012.)

Facket hade gjort en undersökning som visat att sex av tio poliser undvek att kritisera ledningen av rädsla för repressalier. I en tid då polisen stod inför ”den största omorganisationen sedan förstatligandet för 60 år sedan” var resultaten alarmerande. Nitz förfärades:

”Att försöka skapa en lärande organisation med ett positivt förhållningssätt till nya arbetsmetoder och ökad effektivitet går inte om inte personalen vågar tala om vad de vill förändra.” 

Nitz avslutar rakt på sak:

”Polisförbundet vill tillsammans med arbetsgivaren hitta lösningar för att öka takhöjden inom polisen. Poliser vill göra ett bra arbete och måste kunna påverka för att utföra sitt uppdrag.”

När kritik bemöts med piska är det inte svårt att räkna ut att beröm kan tolkas som en morot agnad på ett metspö – ett sätt att manipulera personalen i en noga beräknad riktning. Den som får en sådan morot sticker sig gärna på kroken, till och med om den inte finns.

Om du redan har högt i tak på avdelningen har Stefan Söderfjäll ytterligare några tips om hur du ska arbeta med positiv feedback.

Först och främst ska berömmet vara genuint menat. Därtill ska det vara konkret, och knutet till något specifikt.

En tredje faktor att ta hänsyn till är att du som chef lätt framstår som kontrollerande och manipulativ om syftet med feedbacken är att styra ett beteende. Motivationen riskerar då att få sig en rejäl törn.

– Ledare som bjuder på egna tillkortakommanden och lyssnar har en viktig betydelse för en öppen kultur, menar Söderfjell.

I hörnrummet på Andra AP-fondens kontor säger Gunilla Engelbrektsson att hon själv blir glad när hon får beröm.

– Jag är väl också en sådan som gärna söker återkoppling på det jag gör. Här är jag så van vid att både ge och ta. Det är nog mycket en vanesak. En kille har jobbat hos oss i ett år och innan han lärt känna oss märktes det att han inte var så bekväm, berättar hon.

Finns det några nackdelar med att vara så här frikostig med att ge beröm?

– Det är klart att det finns en risk för snedfördelning på våra möten. Någon som jobbat isolerat en vecka får inte lika mycket uppskattning som den vars arbete alla ser.

– Men risken att någon känner sig förbisedd blir mindre när det finns en grundtrygghet i gruppen. Det finns alltid något gott att säga om alla – om så bara ”snygg skjorta i dag”, säger Gunilla Engelbrektsson.

Fakta

Gunilla Engelbrektsson, CIO på Andra AP-fonden, tipsar.

1. Ge bara positiva omdömen. Öppenhet förutsätter att det finns en grundtrygghet.

2. Avdramatisera och få in berömmet i det vardagliga. Snart blir det en vana att ge och ta emot.

3. I alla möten får man en uppfattning av varandra, även om det är första gången man ses. Det finns ingen anledning att hålla inne med det positiva man ser hos varandra.