Johan Magnusson är föreståndare för Centrum för Affärssystem på Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Bendik Bygstad är professor i globala infrastrukturer på Olso universitet. CIO Sweden har här nöjet att bjuda på ett översatt utdrag ur deras artikel ”Technology Debt: Towards a New Theory of Technology Heritage”, som lades fram på den 22:a europeiska konferensen om informa­tions­system i Tel Aviv i juni 2014.

Med stöd i tidigare forskning om tekniskt arv, informationsinfrastrukturer och ekonomisk teori [1] föreslår vi ett nytt koncept – ett nytt sätt att angripa de hämmande aspekterna relaterade till tekniskt arv. Det här konceptet kallar vi Teknikskuld.

Vi kommer här att redovisa hörnstenarna i vårt resonemang, lägga fram en processmodell och en typologi, för att sedan tillämpa konceptet på en fallstudie av ett svenskt universitet.

Fyra antaganden ligger till grund för teorin:

1. Skuld ackumuleras över tid som en konsekvens av beslut. [2]

2. Skuld förknippas med räntekostnad. [3]

3. Räntekostnaden och den totala skuldbördan påverkar möjliga beslut genom att begränsa tillgängliga medel. [4]

4. Skuld är ett nödvändigt element i företagets kapitalstruktur. [5]

Vi menar att företagets it-funktion har sin egen form av skuld, nämligen teknikskulden. Denna skuld är precis som i antagande 4 ett nödvändigt element i it-funktionens kapitalstruktur, men i linje med antagande 2 är den förknippad med räntekostnad. Räntekostnaden manifesterar sig i minskat beslutsutrymme genom att begränsa tillgäng­liga medel (antagande 3) i en vidare bemärkelse. Varje beslut it-funktionen fattar kommer att antingen öka eller minska skulden och påföljande räntekostnad.

Teknikskuld definieras som: ackumulerat åtagande från nuvarande CIO (gäldenär) till framtida CIO (fordningstagare), där tidigare beslut begränsar framtida beslutsmöjligheter.

Vi definierar räntan på teknikskulden som: kostnad bestående av minskat manöverutrymme i framtida beslut.

Baserat på dessa definitioner ser vi en CIO:s påtagande av ny teknikskuld som ett sätt att fånga möjligheter som är nödvändiga i nuläget, till priset av minskat manöver­utrymme framöver.

Processmodell för teknikskuld

Den processmodell vi föreslår som ett medel för att studera teknikskuld fokuserar på investeringsbeslutets ex-ante och ex-post (Figur 1, nedan):

Figur 1

1. Tre huvudsakliga faktorer påverkar investerings­beslutet. För det första, det institutionella arvet (”teknisk dåtid”), som består av organisationens historia och trender som kommit och gått i omgivande kontext. För det andra den nuvarande dominerande institutionella logiken (”teknisk framtid”) i organisationen, och för det tredje den installerade basen (”teknisk nutid”) som består av befintlig infrastruktur med alla dess nödvändiga stödresurser och -processer.

2. Investeringsbeslutet påverkar teknikskulden genom att öka och/eller minska den. Ökningen sker i form av ”lån”, där investeringen leder till minskat manöver­utrymme. Minskningen sker i form av ”amorteringar”, där investeringen tvärtom leder till ökat manöverutrymme. Lån och amorteringar här är metaforer.

3. Teknikskulden manifesteras i både en direkt kostnad förknippad med minskat manöverutrymme (”räntekostnad”), och i en rekursiv påverkan på de tre huvudfaktorerna bakom investeringsbeslutet (1). Det institutionella arvet påverkas i form av uppfattningar om it-organisationens förmåga att leverera. Den institutionella logiken påverkas genom exempelvis nödvändiga strategiska förändringar som hänger ihop med tidigare beslut. Det tekniska arvet påverkas i form av exempelvis ökad komplexitet i installerad bas.

Låt oss ta ett exempel. Ett medelstort företag tar beslut om en ERP-investering. Det institutionella arvet består av en uppfattning om it som stödfunktion, och ett missnöje med befintlig it-kvalitet. Den institutionella logiken består av en strategisk vilja att standardisera och konsolidera, och det tekniska arvet består av en rik flora av egenutvecklade system. 
Investeringsbeslutet kan ha effekter som både ökar och minskar framtida manöverutrymme för organisationen. En ökning av manöverutrymmet (”amortering”) kan vara att en ansenlig del av systemfloran ersätts av ett enda nytt ERP. En minskning av manöverutrymmet (”lån”) kan vara inlåsningseffekter med ERP-leverantören, investeringens stora storlek, och den press det kan väntas innebära för organisationen att implementera ett nytt stort system.

Samtidigt allokeras teknikskulden tillbaka till de tre förutsättningarna för investeringsbeslut. Det institutionella arvet innefattar sedan även en första erfarenhet av ERP-implementation, erfarenheter av leverantörsinlåsning och en uppfattning om it som något dyrt. Den institutionella logiken förändras i riktning mot pluralism och valfrihet, och det tekniska arvet blir mer komplexitet när investeringen inte lyckas ersätta befintliga system som tänkt utan bara adderar ett nytt.

Alla dessa faktorer på­verkar tänkbara investerings­beslut.

Teknikskuldens typologi

De olika sorters teknikskuld vi finner i litteraturen kan delas in i olika kategorier. Här följer en typologi över olika slags teknikskuld i tidigare forskning. [6]

PERSONAL

Ideologi. It-personalen föredrar starkt olika varumärken och olika slags it (till exempel Microsoft kontra Unix/Linux). Resultat: Sub-optimala beslutsberoenden i teknikval.

Kompetens. Ofördelaktiga mönster i it-personalens kompetensprofil. Resultat: Sub-optimala beslutsberoenden i rekrytering.

Arbetsmiljö. Sub-optimal arbetsmiljö för it-personalen. Resultat: Svårigheter att attrahera ny kompetens, ökad personalomsättning.

ANVÄNDARE 

Nöjdhet. Negativa uppfattningar hos användarna, i termer av verklig och förväntad användbarhet. Resultat: Låga nivåer av användning.

Rykte. Negativa uppfattningar hos användare och interna kunder om it:s servicenivåer. Resultat: Låga nivåer av förtroende och önskemål/krav.

SYSTEM

Infrastruktur. Negativa implikationer av nuvarande infrastruktur – kvalitet, redundans, anpassbarhet, interoperabilitet, säkerhet ... Resultat: inlåsning och redundanta kostnader.

Skugg-it. Negativa aspekter av decentraliserade investeringar och användardriven innovation hanterad som driftskostnader. Resultat: Förlorade synergieffekter, förlorad kontroll.

Teknik. Ackumulerad kod som hämmar framtida utveckling genom stora mängder fel och bristande dokumentation. Resultat: Höga underhållskostnader.

Styrning. Systemfel rörande befintlig kontra optimal styrning: strukturer, efterlevnad, processer och relationsmekanismer. Reultat: Sub-optimal styrning.

Som vi ser identifierar litteraturen teknikskuld inom tre olika områden. Under Personal hittar vi skuld direkt relaterad till dem som arbetar i it-funktionen. Under Användare hittar vi skuld direkt relaterad till it-funktionens kunder och/eller användare – interna användare såväl som möjliga användare i andra organisationer som påverkas av it-funktionens it. Under System hittar vi skuld direkt relaterad till det tekniska innehållet och dess styrningskontext.

Teorin om tekniskt arv inefattar nu en defintion av konceptet Teknikskuld, en processmodell och en typologi. Nedan utforskar vi teorin vidare i en fallstudie.

Fallstudie: Teknikskuld på Universitet X

Vår fallstudie gäller ett svenskt universitet (hädanefter ”Universitet X”). Det är ett av norra Europas största, med cirka 40 000 studenter och 6 000 anställda. Det grundades i början av 1900-talet, och är alltså relativt ungt. Årlig omsättning är 500 miljoner euro.

Vad gäller it var de totala utgifterna 2011 16 miljoner euro (en ökning från 4 miljoner år 2000). Universitetet organiserar sina it-resurser i två huvudsakliga sektioner. Den ena är den ”strategiska it-avdelningen”, med ansvar för strategisk planering av verksamheten. Här arbetar ett tiotal personer i roller som CIO, enterprise-arkitekt och så vidare. Den andra är ”it-leverans-avdelningen” med ansvar för det operationella it-relaterade arbetet, som användarsupport, utveckling, integration och databasunderhåll. Här jobbar ungefär 120 personer i roller som key account manager, CTO, lösningsarkitekt och så vidare. Arrangemanget följer en centraliserad tillgång- och-efterfrågan-modell av verksamheten, med en tjänsteportfölj, och nyckeldelarna av it-strategin är just nu konsolidering och standardisering. It finansieras genom overhead, men det finns en strävan mot direkt allokering per tjänst.

Så här har it varit organiserat på universitetet sedan en stor omorganisation 2008. Dessförinnan var organisa­tionen mycket decentraliserad, med egna system och it-anställda ute på olika avdelningar. Ännu tidigare, på 80-talet, hade universitet försökt sig på en stor centraliseringssatsning, men misslyckats. Vår fallstudie ger en bild av utvecklingen från år 2004 fram till idag. Med den vill vi analysera initiativ, prövade riktningar och effekter i termer av teknikskuld genom åren.

År 2000 var it nästan helt decentraliserad på universi­tetet. Med åtta geografiskt spridda fakulteter var it organi­serat på central nivå, på fakultetsnivå och på institutionsnivå. Detta främst på grund av negativa attityder till central organisation och centrala stödfunktioner. De tidigare erfarenheterna av centraliserad it var kraftigt negativa, och det fanns också en diskurs av konsonanslogik där det ansågs att stödfunktioner skulle organiseras på ett sätt som matchar organisationen i stort.

Direkta effekter av decentraliseringen kunde ses i både system, såsom e-post, och infrastruktur, till exempel i form av en avog inställning till att skydda universitetsnätverket med en centralt placerad brandvägg.

En direkt konsekvens var redundanta uppsättningar system för varje fakultet (ibland även institution), vilket resulterade i både ökade kostnader överlag och höga kostnader för att integrera lösningar mellan olika delar av organisationen. För att motverka de negativa följderna av denna organisationen och it-styrning togs en kedja investeringsbeslut mellan 2003 och 2012 (se nedan). De besluten kommer att ligga till grund för vår utforskning av teknikskulden på Universitet X.

Investeringsbeslut 1: Standardisering (2003)

År 2003 hade både it-sidan och verksamhetssidan förtvivlat över kostnaderna och de långa utvecklingscyklerna. Som svar på detta tog den centrala it-avdelningen (50 anställda) fram en it-strategi byggd på standardisering och konsolidering. Målet var att välja och hålla fast vid en standardplattform (eller ett begränsat antal plattformar) för ”smör-och-bröd-funktioner” som skulle kunna ses om universitetsomfattande – e-post, extranät, samarbetsportaler och så vidare. Beslutet att investera i en svit från Oracle fattades på vad som senare skulle komma att beskrivas som ”rätt så skakiga grunder”. Bakom låg en uttalad ovilja att överväga exempevis Microsofts plattform, vilken många ur it-personalen såg som ett ”ondskans verktyg”.

Investeringsbeslut 2: Centralisering (2008)

Den nya plattformen rörde om ordentligt, och efter fyra år övergavs den på grund av höga integrationskostnader och allvarliga problem med nedtid. Under de fyra åren gick organisationen igenom en kraftig centraliseringssatsning (2008), som skapade en ny centraliserad it-funktion. Den it-funktionen var delad i två, en organisation för it-strategi (10 personer ledda av en CIO), och en för it-leverans (120 personer ledda av en CTO). Man exproprierade system, it och även personal som tidigare varit decentraliserad, därav denna massiva personalökning centralt. Målet var att skapa ett tydligt kund/leverantör-förhållande internt, med formaliserade gränssnitt mellan tillgång och efterfrågan via personer i key account manager-roller, och transparenta procedurer och processer för hur önskemål och krav skulle kommuniceras.

Investeringsbeslut 3: Externalisering (2009)

Denna kraftiga centralisering lade grund för ett glapp mellan CIO- och CTO-funktionerna, som båda placerades på samma nivå i hierarkin. Utan tydligt definierade roller och ansvarsfördelning, och med lika stark auktoritet, började båda funktionerna agera självständigt. En konsekvens av det syntes år 2009, i början av en outsourcingvåg. Efter den första outsourcingen av e-post och lagring stod det klart att förhållandet mellan CIO- och CTO-funktionerna inte var optimalt, och negativa samordningseffekter började visa sig i form av felaktig och vilseledande kommunikation. Strategifunktionen hade inte kommunicerat outsourcinginitiativen på förhand till leveransfunktionen, vilket tärde på förhållandet. Anställda på leveransfunktionen fruktade för sina jobb.

Investeringsbeslut 4: Koncentrering (2012)

År 2012 sade CIO:n upp sig som ett resultat av konfilkten mellan strategi- och leveransfunktionerna. I samband med detta implementerades en tidigare formulerad plan om att förse organisationen med standardiserade arbetsstationer. Här ingick att skapa en helt ny miljö, som fun­gerade parallellt med den tidigare men huvudsakligen byggde på öppna standarder (till skillnad från tidigare tendens att välja proprietära lösningar). Samtidigt togs beslut om att kritisk kompetens kring den nya miljön, integration och en ny BI-lösning skulle organiseras enligt en ”kompetenscentermodell”.

Fokus flyttade från den gamla pluralistiska miljön till en ny och homogen, samtidigt som resurser fördes samman i kompetenscenter. Det är att betrakta som koncentrering. År 2013 hade 50 procent av användarna flyttats över till den nya miljön, och kompetenscentren började komma igång skarpt.

Sammanfattning av teknikskulden på Universitet X

Med utgångspunkt i de fyra initiativen ovan har vi använt tekniskuldtypologin för att identifera kategorier av teknikskuld i fallstudien, såväl som påverkan på skuldnivån (lån kontra amorteringar). Detta visas i figur 2 nedan, med identifierade instanser av förändring i den tekniska skuldtypen för varje investeringsbeslut. Ökad skuld (lån) är gula rutor, övrigt är minskad skuld (amorteringar).

Figur: Fallstudie

Klicka för större bild.

Diskussion

Vi har nu lagt fram en ny teori för ökad förståelse för de hämmande aspekterna av tekniskt arv, och hur tidigare teknikrelaterade beslut påverkar manöverutrymmet i framtida beslut. Först genom att utveckla teorin om Teknikskuld, med en definition av konceptet, en processmodell och en typologi, och sedan genom en fallstudie av investeringsbeslut på ett svenskt universitet.

I figur 3 blir vissa skuldmönster synliga när teorin tillämpas på fallstudien. Vi ser att två typer av teknikskuld sedan utmärker sig på belånings- respektive amorteringssidan. Alla fyra investeringsbeslut har inneburit lån vad gäller arbetsmiljön för universitets it-personal. I andra änden av spektret ser vi enbart amorteringar vad gäller it-organisationens rykte. Burdust uttryckt kan man se det som att it-organisationen lånar av sig själv för att sänka skuldnivån för organisationen i stort.

Teknikvalen har allt sedan 2004 setts som legitima, de har legat i linje med rådande normer, trender och praxis.7 Trots denna acceptans från användarna (eller kanske på grund av den) har skugg-it växt i form av molntjänster för exempelvis lagring och samarbete, en skuld som manifesteras i kategorin System.

Om vi förenklar analysen till de tre skuldkategorierna Personal, Användare och System, och bedömer amorteringar och lån med boolesk logik (amortering = 1, lån = 0), så ser vi skuldfördelningen i nytt ljus. Personal har en balansräkning på 4 lån, Användare har 4 amorteringar och System har 4 lån. En nettoökning av skuld inom Användare och System, alltså, under den tidsperiod vi analyserat. Detta skapar en totalsumma på 14 amorteringar kontra 22 lån, det vill säga en balansräkning på 8 lån – alltså en ökning av teknikskulden mellan 2004 och 2011.

Det är en förenklad bild, men den väcker frågor om hur teknikskuld kan användas i it-management. Givet den påverkan tidigare beslut antas ha på framtida beslut, har varje beslut potential att antingen öka eller minska teknikskulden. Samtidigt bör it-ledningen tänka på vem som är fordringsägare. Om teknikskulden ökar i kategorin Personal, betyder det sannolikt att manöverutrymmet minskar särskilt i fall där personal är en nyckelresurs. Ökar skulden inom System och Användare torde manöverutrymmet minska där system och användare är nyckelresurser. It-ledningen kommer alltså sannolikt att behöva arbeta med fördelningen av skuld mellan olika kategorier och typer, för att undvika en snedfördelning som kan vara negativ för framtida prestation. [8]

Noter

[1] Den här artikeln var införd i pappersupplagan av CIO Sweden 6/2014. Av utrymmesskäl kunde vi bara bjuda på ett utdrag. Det engelskspråkiga originalet börjar med att gå igenom tidigare forskning, för mycket forskning för att vi skulle ha plats att lista den.

[2] Merton, RC (1974), ”On the Pricing of Corporate Debt: the Risk Structure of Interest Rates”, Journal of Finance vol 29 nr 2, sid 449–470.

[3] Modigliani, F & Miller, MH (1958), ”The Cost of Capital, Corporation Finance & the Theory of Investment”, American Economic Review vol 48 nr 3, sid 261–280.

[4] Modigliani, F & Miller, MH (1963), ”Corporate Income Taxes & the Cost of Capital: A Correction”, American Economic Review vol 53 nr 3, sid 433–450.

[5] Jensen, MC & Meckling, WH (1976), ”Theory of the Firm: Management Behavior, Agency Costs & Ownership Structure”, Journal of Financial Economics vol 3 nr 4, sid 305–330.

[6] Den här artikeln var införd i pappersupplagan av CIO Sweden 6/2014. Av utrymmesskäl kunde vi bara bjuda på ett utdrag, och inte redovisa all denna tidigare forskning.

[7] Ashforth, BE & Gibbs, BW (1990), ”The Double-Edge of Organizational Legitimization”, Organization science vol 1 nr 2, sid 177–194.

[8] Den här artikeln var införd i pappersupplagan av CIO Sweden 6/2014. Av utrymmesskäl kunde vi bara bjuda på ett utdrag. Det engelskspråkiga originalet fortsätter med uppslag för vidare forskning.

* * *

Översättning: Johan Wikberg. Den engelskspråkiga originalartikeln kan du läsa här (PDF).