Det går att bygga en modig it-avdelning under i princip vilka yttre förutsättningar som helst. Det menar Malin Bäcklund, CIO för den väldiga Schibsted-koncernen.

– Mod sprider sig som ringar på vattnet. Den som lyckas skapa en modig kultur runt omkring sig kan också påverka dem den rapporterar till, och i förlängningen även andra delar av företaget, säger hon.

Malin Bäcklund

För att skapa dig utrymme att utvecklas och öka ditt inflytande på företaget menar Malin Bäcklund att du måste gräva där du står. Börja med de egna medarbetarna.

– För mig är en modig chef en chef som vågar lyssna på och dra nytta av sina medarbetare. Om jag har medarbetare som tänker själva, linjerar sig med strategin och rör sig framåt av egen kraft så ökar glädjen och engagemanget. Och då ökar också verkningsgraden i min organisation. Medarbetare som känner sig trygga vågar ta risker och lägga aggressiva förslag som för Schibsted framåt!

Läs mer: Så hanterar du 90-talister på it-avdelningen

Schibsteds nyhetsapp Omni är ett exempel på en modig it-satsning som rönt stora framgångar. Initiativet kom visserligen från Aftonbladet, och projektet sanktionerades från högsta ort – men det krävdes både mod och övertalning för att få ledningen att inse att de måste lämna teamet ifred och faktiskt låta det arbeta ostört.

– Alla var överens om att det bästa var att isolera ett team och plocka ut det från linjen, men det jag bidrog med var att skydda det här tajta utvecklingsteamet och se till att ingen skulle gå in och lägga sig i på det sätt som ledningar ofta vill göra, säger Malin Bäcklund.

– Att vara passiv och avvakta är svårt för alla människor. Och företagsledningar är vana vid att agera och styra, få känna att de gör något. Men i det här fallet var de duktiga och lyssnade, säger Malin.

Emellanåt blev det tuffa diskussioner. Malin fick hålla utbildningsliknande sessioner för chefer, och bjuda in dem så de fick träffa utvecklarna som fick förklara i detalj hur de arbetade – och varför.

– Personligen kände jag mig väldigt säker på det här teamet och att de skulle lyckas. Däremot var jag inte säker på att jag skulle lyckas hålla ledningen borta.

Hur gör du annars för att få gehör hos ledningen?

– Det gäller att tänka till i förväg och inte vara för spontan. Försöka se saken ur deras perspektiv, sätta sig in i deras situation och försöka förstå nyttan för dem. Utifrån det kan jag sedan bygga ett logiskt resonemang och lägga fram något som tilltalar dem, säger hon.

– Det är inte lätt, och jag trampar fortfarande snett ibland. Går på för hårt, är övertydlig, för bestämd. Det är inte bra, för då kan det uppstå ett behov av att säga emot bara för att ...

Hur jobbar du med din egen personal, för att den ska våga ta egna initiativ?

– För mig är det inte så svårt att leda min personal. Jag lyssnar, låter dem bidra och har förtroende för dem. Ibland kanske de tycker att jag är otålig, men jag har tror på mitt team och vi har ganska högt i tak. Vi brukar lösa problem som uppstår.

– Om det är något som är svårt så är det väl att skapa strukturer som ger tid till innovation och reflektion. Det är något vi jobbar med på olika sätt – vi provar oss fram och försöker undvika att slukas helt av den operativa fabriken.

Peter Strömberg på Avanza betonar att det måste finnas utrymme för att misslyckas. Finns det utrymmet på Schibsted?

– Ja, jag tycker att vi har ganska hög tolerans för det. Vi har en kultur som är väldigt medveten om vikten av att testa nya idéer – och om den risk för misslyckande som det för med sig.

– Utmaningen är att få till metodiken och få utrymme för det fria tänkandet. För det måste komma underifrån. Det blir ingen innovation om det ska sitta ett litet innovationsteam och komma på idéer.

Det förstår de flesta på Schibsted, tror Malin. Det som kan lägga käppar i hjulet är att hela branschen är inne i en enorm och smärtsam omvälvning, med mycket press. I ett sådant läge är det svårare att att få tid till såväl innovation som reflektion.

– Det är något vi måste jobba med. Men jag tycker ändå att vi är medvetna om behovet av att experimentera, och vi testar metodik för att göra det.

Vad är det för metodik?

– Vi har bland annat jobbat med Lean Start-Up. Det var den metodiken använde i Omni, och den sprider sig nu i koncernen.

– Lean Start-Up bygger på att man utgår från en ”minimum viable product” som man testar mot marknaden i ett så tidigt skede som möjligt, och sedan justerar man längs vägen. Det är så vi försöker jobba i alla projekt, oavsett om det är nyutveckling, implementation eller uppgradering.

– Jag tror det är viktigt att modellen tillåter att man experimenterar och värderar olika hypoteser. Om man sedan är noggrann när man följer upp och mäter resultaten kan man justera planerna och utveckla snabbt.

Hur ska man göra för att bli en modigare CIO?

– Det är nog som med allt annat i livet: träna för att bli bättre. Jag kommer alltid tillbaka till insikten att det är roligare att utmana sig själv eftersom det leder till att man lär sig och blir tryggare. När du har klarat av något som verkade svårt har du bevisat för dig själv att det är möjligt. Det stärker ditt eget mod och inspirerar dem runt omkring en. Och tänk efter: Vad är det värsta som kan hända?

Ja ... vad är det värsta som kan hända?

– Naturligtvis kan det hända något som påverkar verksamheten negativt. Det är klart att saker vi gör på it kan skada bolaget. Men det är ingen idé att gå omkring och vara rädd för det. Jag måste fokusera på att skapa självständiga medarbetare, och om någonting inträffar får jag hantera de problemen när de kommer.

– Men det värsta som skulle kunna hända Schibsted, det vore en kultur av rädsla och prestige istället för mod och innovation. I en sådan kultur skulle jag inte kunna jobba.

3 tips från Malin Bäcklund: Så blir du modigare

  1. Fråga dig vad du hade gjort om du var ytterst ansvarig för bolaget.
  2. Utmana dina medarbetare – de flesta tycker om att utvecklas. 
  3. Fråga dig – vad är det värsta som skulle kunna hända?