Agila arbetssätt är vardagsmat för systemutvecklingsteam i dag. Att vara agil i all verksamhet på ett företag är betydligt mindre vanligt. Vanligtvis finns det ett glapp mellan företagsledning, planering av hela utbudet och kundrelationer å ena sidan, och de enskilda utvecklingsteamen å andra sidan.

Hur ska man överbrygga det här glappet och bli mer agil i hela företaget?

Jan Skagerlund som är ansvarig för hanteringen av nya versioner av produkter, ”releaseansvarig”, på Infinera Metro Business Group berättar att man har organiserat utvecklarna efter de fyra värdeströmmar som finns. En värdeström är enkelt uttryckt de arbetsuppgifter som krävs för att vidareutveckla en samling produkter och tjänster som hänger ihop.

Läs också: Vad gör en it-projektledare? De som rekryterar dem tycks inte ha en susning

Ett exempel på en sådan värdeström på Infinera är paketbaserade nät baserade på företagets XTM-plattform. Liksom företagets andra produkter är det frågan om kombinationer av hård- och mjukvara.

Arbetet har gjorts med konsultinsatser från Objektfabriken:

– Många företag har agila team och jobbar med värdeströmmar. På Infinera i Sverige har vi tagit tag i flera aspekter, till exempel finansiering och att anpassa linjeorganisationen, säger Mats Pehrson, konsult på Objektfabriken som har jobbat med metodstöd på Infinera.

Poängen som både Skagerlund och Pehrson lyfter fram är att man fördelar resurser, läs personal, utifrån de behov som ett agilt arbetssätt medför. Det görs genom att utgå från de fyra värdeströmmarna. Man har helt enkelt organiserat utvecklingsverksamheten i fyra korsfunktionella underorganisationer, med minimal överlappning.

Det här innebär flera saker. Till att börja med att prioriteringen mellan olika behov blir enklare, men kanske främst att man kan fatta beslut tidigare och snabbare, med färre personer inblandade.

– Ett exempel är att vi lyckades tillgodose en kunds behov av en ny systemlösning med både ny hård- och mjukvara på endast fyra månader och att vi tre månader senare hade med den funktionaliteten i en standardprodukt. Beslutsprocessen som tog två veckor hade tagit ett par månader som vi arbetade tidigare, säger Jan Skagerlund.

En anledning till att det gick fort var att den omprioritering som krävdes bara påverkade personalen i en värdeström och att de själva kunde bedöma att den var möjlig att göra.

En stor fördel med att bygga organisationen utifrån värdeströmmarna är att man slipper problem med, och bråk om, resursfördelning. Eftersom en värdeström kan liknas vid ett eget företag kan besluten tas i värdeströmmen, utan att hela företaget behöver påverkas.

Men hur fungerar det i stort? Här kommer Jan Skagerlund in i bilden. ”Tillsammans med två kollegor är jag”, som han uttrycker det, ”en supportfunktion som koordinerar värdeströmmarna”.

En del av det arbetet görs i veckomöten mellan utvecklarna och produktledarna, baserat på värdeströmmar, och månadsvisa möten i vilka de olika värdeströmmarna koordineras. På det sättet sprids det agila arbetssättet uppåt i företaget.

Läs också: Här är de 13 mest efterfrågade kompetenserna hos utvecklare

Resultatet av allt arbete är i dag stora nya versioner, kallas releaser, av produkter varje halvår och dessutom mindre uppdateringar en eller två gånger per år. En nyckelfaktor är att de olika värdeströmmarna själva kan prioritera sina funktioner för att ge maximalt värde med varje ny version.

– Idealet vore att kunna släppa ny funktionalitet ännu oftare och att kunderna såg uppgraderingar till den senaste versionen som något naturligt. För att nå dit har vi en bit kvar internt och dessutom finns en inbyggd tröghet hos många kunder idag, säger Jan Skagerlund.

Så långt koordination på ledningsnivå. Grunden för att hela processen ska fungera, nerifrån teamen upp till produktledningen, är att arbetet i teamen baseras på köer av arbetsuppgifter till värdeströmmarna. Eftersom de enskilda teamen prioriterar uppgifterna i köerna minimerar man beroendena mellan olika värdeströmmarna.

Idealet är att enbart de som påverkas av ett beslut ska vara involverade i beslutet.

Hur lång tid har det tagit för Infinera att komma så här långt?

– Vi började på allvar för fyra år sedan och därefter har det varit en gradvis övergång. Först organiserade vi oss i agila team och började använda metoden Scrum. De senaste två åren har vi arbetat med värdeströmmar och sedan i våras även anpassat linjeorganisationen efter värdeströmmarna, berättar Jan Skagerlund.

Fakta

Infinera Metro Business Group har 250 anställda i Sverige, varav 150 arbetar inom forskning och utveckling. Företaget har sina rötter i Transmode som förvärvades av Infinerakoncernen i augusti 2015.