Han har tagit fram en verktygslåda för din digitala transformation

Var ska man börja sin digitala transformation? Författaren och digitalrådgivaren Joakim Jansson är övertygad om att man måste börja hos styrelse och ledningsgrupp. I tre års tid har han och kollegan Marie Andervin arbetat med forskare och näringsliv för att ta fram en metodik för företags digitaliseringsarbete, som nu förpackats i boken ”Att leda digital transformation” på Hoi förlag.

– Digital transformation handlar i grunden om en förändringsprocess – att få människor att göra annorlunda. Vår ambition de här tre åren har varit att hitta fram till en metodik som alla bolag med över tjugo anställda ska ha nytta av, oavsett bransch, säger Joakim Jansson.

– Vi har bland annat intervjuat ett femtontal nordiska företag för att skapa större förståelse för vad som fungerar och inte. Metodiken vi presenterar har tagits fram tillsammans med ett 40-tal personer från näringsliv och forskning. Som grund utgår vi från innovationsforskning, till exempel Everett Rogers teori om ”diffusion of inno­vations”, hur individer och företag tar till sig innovationer, och Harvard-professorn John Kotters forskning kring förändringsarbete, berättar han.

Metodiken har fått namnet ”Den digitala mognadsmatrisen”, och syftar till att hjälpa styrelser och ledningsgrupper att själva ta kommandot över och leda företagets transformation. Jansson och Anderwin har tagit fram konkreta verktyg för att bedöma företagets mognadsgrad och arbeta med olika steg i förändringsprocessen.

– Om inte ledningen är med på tåget så händer det väldigt lite. Då ses digitaliseringen kanske istället som ett isolerat projekt, där man inte satsar de resurser som krävs, säger Joakim Jansson.

Läs också: Så fick Trelleborg ledningen med i den digitala transformationen

– Vårt mål är att hjälpa ledningsgrupper att ta kontroll över digitali­seringen. Får de kontroll så blir de mindre kontrollerande, vilket en transformationsprocess behöver.

I dagens digitala värld är det lättare än någonsin att göra affärer på många områden, och konkurrensen är hård. Alla slåss om kundernas gunst, och vill ha det bästa kunderbjudandet. Användarupplevelsen står i fokus.

– Det intressanta med digitaliseringen är att det är en ständig förändringsprocess. Därför blir omvärldsbevakning grundläggande för att ett företag ska överleva. Förut kanske vi jämförde oss mot konkurrenter i branschen, men idag jämför slutkunden sina användarupplevelser från samtliga branscher och i alla kanaler. Om du driver e-handel och halkar efter i ditt erbjudande, då kan kunden lika gärna handla från någon annan som bättre lever upp till förväntningarna, var som helst i världen, säger Joakim.

– Så verklig digital mognad handlar om att se bortom själva det digi­­tala, och sätta kunden i fokus. Allt behöver inte digitaliseras bara för att det kan digitaliseras. Det handlar om att se till kundresan och planera för man bäst möter kundens förväntningar i varje steg, säger han.

Joakim menar att mycket har förändras på marknaden bara det senaste halvåret, och att allt fler företagsledningar nu börjar förstå vikten av digitaliseringen.

– I Sverige bländas vi ibland av framgångssagor som Klarna, Skype, Spotify och Trucaller, och tror att de representerar digitaliseringsgraden i svenska bolag överlag. Sanningen är att de traditionella företagen fortfarande ligger långt efter, men gömmer sig lite bakom bilden av Sverige som ett generellt digitalt land, säger han.

Varför har det tagit så lång tid för traditionella företag att komma till den här insikten och börja agera internt?

– Många stora bolag är bekväma, och har avvaktat med att transformeras, även om de sett hur till exempel smarta mobiler revolutionerat kundernas vardag. De har kanske väntat på att någon annan skulle komma med en lösning först, som de sedan kunnat kopiera. Det är den inställningen som har öppnat spelplanen för startuppföretagen.

– Vi pratar ofta om hur Uber och Airbnb kunde få taxi- och hotellbranscherna i gungning. Ingen var beredd på det. Det tyder på att alla branscher är hotade – och därför är det viktigt att hänga med i utvecklingen, säger Joakim.
För att hänga med är det viktigt att förstå sig på förändringsvågorna, och lära sig förutspå sådant som kommer att hända framåt – förstå de grundkrafter som påverkar ens bransch.

Läs också: Joakim Jansson ger soul åt Spray

Joakim talar om tre faser i förändringsprocessen, för att symbolisera var ett företag befinner sig på sin digitala resa: Mobilisering, koordination och acceleration.

– Mobiliseringsfasen handlar om att kraftsamla, och om en vilja att se att företaget behöver förändra sig.

– Det här är precis i början av processen, och det viktiga i den här fasen är att ställa sig grundläggande frågor om varför företaget finns och hur ens kundkontakter ser ut. Ett bra verktyg är en ”customer journey-mapping”, där man märker ut alla de tillfällen där man kommer i kontakt med en kund, före, under och efter ett köp, och tar ställning till hur kontakten ska se ut i alla steg.

– Ofta drivs den här fasen av någon i ledningsgruppen, CMO eller CIO, eller av en visionär på före­taget som blickar framåt, säger han.

Efter grundförståelsen kommer utmaningen att koordinera det nya digitala tillvägagångs- och tankesättet med det traditionella, med befintliga avdelningar och anställda.

– I koordinationsfasen har du kommit lite längre och börjat testa olika nya idéer. Kanske har du satt en digital strategi, och har en större avdelning som fokuserar på arbetet. Den här fasen handlar om hur vi jobbar annorlunda. Processen blir allt viktigare, liksom att validera resultat av olika satsningar.

– Det är viktigt att motverka friktion internt mellan de traditionella och nya delarna. Där är ledarskap jätteviktigt, att få alla parter att samarbeta.

När insikten och systemet är på plats är det dags att börja anpassa sitt erbjudande och verkligen ta sig an kundens perspektiv – accelerera.

– I accelerationsfasen har företaget ställt om hur det arbetar, och då är det betydligt lättare att hitta rätt svar på hur erbjudande, tjänster och produkter ska utformas efter digitaliseringen. Andra frågor som blir lät­tare är hur kommunikationen ska se ut? Förändras intäktsmodellen?

– I den här fasen har bolaget en vision, en mission och en strategi, inte digitala varianter vid sidan av. Företaget har också en organisation som gemensamt tar ansvar för affären, online och offline.

Joakim betonar än en gång att det inte handlar om att digitalisera allt.

– Snarare handlar det om att bestämma vad som är bäst för kunden. Fokus ska vara kundresan, oavsett hur vägen dit kan tänkas se ut.

Vilken roll spelar it-avdelningen i den digitala transformationen?

– Ofta är marknads- eller it-chefen den som börjar driva på digitaliseringen internt, men för att verkligen få in tänket i en organisation krävs det ett helhetsperspektiv. Då måste ledningen också vara med på banan.

– Tekniken är givetvis viktig, och i en digitaliserad värld blir den ofta en del av grunderbjudandet till kund, men det är ändå förändringsarbetet med människor som är det viktigaste. Hur får vi alla med på tåget, hur får vi dem att tänka och arbeta på nya sätt?

Som cio kan du vara med och ta initiativ för att driva hela bolagets digitala transformation, menar Joakim Jansson. It har gått från att vara en stödfunktion till att vara en central del av varje organisation. Alla digitala satsningar måste dessutom förankras hos it, eftersom det är där de tekniska lösningarna kommer att skapas.

– It är idag en mer central del av verksamheten, eftersom it är en del av erbjudandet till slutkund. Vi rör oss från att erbjuda produkter och tjänster till att erbjuda en användarupplevelse – och där måste tekniken verkligen fungera för att skapa konkurrensfördelar, säger han.

Gäller det alla företag?

– Tekniken är en del av erbjudandet till kunden oavsett vilket bolag du är idag. Allt handlar om hur du bemöter kunden över alla kanaler.

Kompetensprofilen för en cio har förändrats de senaste åren, anser Joakim Jansson. Idag handlar det mer om att anlägga ett ledarperspektiv med fokus på helheten, inte bara det som sker på it-avdelningen. Med ett sådant perspektiv blir du en av de viktigaste personerna i organisationen när den digitala transformationen ska genomföras.

– Som cio sitter du inte bara på insikter kring teknik­utvecklingen, du har även möjlighet att samla in data från alla de satsningar som görs och testas som del av digitaliseringen. Från webbsidor och e-tjänster till appar och andra funktioner. Dina data kan exempelvis användas för att hjälpa hela ledningsgruppen och styrelsen att ta fakta­baserade, datadrivna beslut, säger han.

Läs också: ”Svenska företagsledare förstår inte it – därför går digitaliseringen så långsamt”

Marie Andervin och Joakim Janssonhar åkt runt och föreläst och hållit workshoppar kring digital transformation med styrelser och ledningsgrupper i flera år. Joakims erfarenhet är att ledningsgrupper generellt är positiva till förändring – särskilt om de får konkreta verktyg att använda.

– Det är en stor fördel att ha en metodik som alla på företaget kan samsas kring, till exempel den vi presenterar i vår bok. Då blir det lättare att hitta ett språk som fungerar för alla i gruppen, som alla kan förstå och förhålla sig till. Sann förändring kommer av att alla avdelningar är med på banan, och att alla jobbar mot ett gemensamt mål, säger han.

En annan nyckel är omvärldsbevakningen.

– Både ledningen och de anställda på ett företag behöver hålla koll på vad som händer i och utanför ens bransch.

– Vilka uppstickare finns det? Vad har konkurrenterna för kund­er­bju­dande? Vad kan komma att förändra hela branschen i grunden? Kan vi lära oss något av andra branscher? Ju mer man ställer sig dessa frågor, desto lättare blir det att förbereda sig mentalt på de förändringar som kommer att behövas.

Och förändring blir det, hela tiden. Ett företag som har nått en digital mognadsgrad på till exempel 50 procent idag kommer ändå att halka efter om fem år om det inte fortsätter sin transformationsresa med ny teknik och nya kunderbjudanden, säger Joakim Jansson.

– Mitt främsta råd är att skapa en organisation som klarar av att ställa om snabbt. Du får inte fastna i gamla incitamentssystem och teknikplattformar. Företagskulturen får inte stå i vägen för snabba förändringar. Det är viktigt att fråga sig: Hur skapar vi en organisation som löpande kan förändra sig? Det är en sådan organisation som kan vara rätt inte bara idag utan också imorgon.

Joakim tror att Sverige har mycket att vinna i den globala konkurrensen. Av hävd har vi här en organisationsstruktur som gör det lättare att vara snabbrörlig.

– Men det är viktigt att vara ödmjuk inför digitaliseringens utmaningar. Öppna upp för interna diskussioner, och låt olika personer på företaget dela med sig av sina insikter och tankar, säger han.

– För digitaliseringen kräver att vi ser bortom våra egna avdelningar, och fokuserar på kunden och kundresan. Våra platta organisationer och vår öppna kultur kan bli konkurrensfördelar för oss som land, där vi blir världsledande i att löpande möta kundens förväntningar!