Tre cio:er talar ut: "så får vi it-personalen att våga misslyckas"

Våga misslyckas! Omfamna dina fel! Lär av det som gick snett. Ledarskapslitteraturen har de senaste åren varit full av uppmaningar som sjunger misslyckandets lov. En entreprenör som inte har några misslyckanden bakom sig betraktas med skepsis i Silicon Valley. Spektakulära misslyckanden lyfts fram på konferenser och de hetaste entreprenörerna tvekar inte att ta med sin havererade projekt i sitt cv. Den som aldrig vågar ta risker och utsätta sig för möjligheten att misslyckas kan ju heller aldrig vinna något!

”Jag tror att trenden har fått skjuts för att vi alla, individer, företag, team och organisationer – till och med hela samhällen – lever i en tid där det blir allt svårare att »få det rätt första gången«, hur smarta vi än är och hur mycket vi än planerar”, konsta­tear Anjali Sastry, som är lektor på MIT Sloan School of Management och författare till boken ”Fail Better: Design Smart Mistakes and Succeed Sooner”, i en artikel i Fast Company 2014.

Det går fort, pressen är hård, alla kommer att göra misstag, i labb, ledningsgrupper och på fabriker. Det sämsta man kan göra är att inte prata om saken, det bästa att försöka lära sig något.

Startup-scenen i Silicon Valley kan kännas avlägsen, men även här hemma talar allt fler om vikten av att lära av misstag. Till viss gräns. Stora projekthaverier är knappast något man vill skryta med. Men att tona ned prestigen och tala öppet om problem är ofta vägen framåt för att undvika haverier. Och om det finns en rädsla för att ”tänka fel” på idéstadiet så är risken att det inte föds nya idéer. Vi möter tre cio:er som berättar hur de arbetar aktivt med att bygga upp en företagskultur som gör att medarbetarna lär av sina misstag och vågar testa nytt.

Jonas Hansson, cio, Axis: ”Alla måste våga lösa problem”

Den som är allt för rädd att misslyc­kas kommer alltid att spela med samma säkra kort. Men då testas inga nya idéer och företaget får aldrig se någon förändring, varken positiv eller negativ. Det säger Jonas Hansson, cio på Axis i Lund som är en varm anhängare av delegerat ansvar. Att tillåta misstag är viktigt – så länge man lär sig av dem, vill säga.

– Jag brukar säga till mina med­arbetare att de gärna får göra fel, men helst inte samma fel gång på gång!

För honom har det varit viktigt att skapa en prestigelös kultur, med hög grad av frihet, där medarbetarna klarar av att hantera misslyckanden – både egna och andras – och törs be om hjälp om de behöver.

Detta förhållningssätt är en hörnsten i hela Axis och en förutsättning för bolagets framgångar, menar han.

Läs också: Jonas Hansson: ”cio:n är en viktig kulturbärare”

I grunden handlar det om det han ser som den effektivaste formen för styrning i tider av snabb förändring.

– Företag som förändras eller växer snabbt har alltid ont om tid.

Tiden är en av våra viktigaste resurser, för att förvalta den rätt måste i princip vem som helst på företaget ha mandat – och vara beredd – att gå in och försöka lösa ett problem eller skapa en lösning. Och för att man ska våga ta sådana initiativ måste det finnas en acceptans för misslyckanden.

Frihet är viktigt, då det får folk att växa. Men självklart finns det ramar att hålla sig inom. Det gäller att rikta medarbetarnas kreativa energi åt rätt håll och säkerställa att alla är överens om vad som faktiskt är behovet, eller problemet som behöver lösas.

– Det allra viktigaste innan man börjar fila på en lösning är att förstå problemet, säger Jonas Hansson.

Vad som är den bästa lösningen kan variera. Det beror på förutsättningarna – kompetens, ekonomi och teknisk utveckling. Problemet, däremot, förblir detsamma – men har du inte identifierat det på rätt sätt kan du inte heller lösa det, oavsett vilka resurser du har, menar Jonas Hansson.

–Mina anställda måste kunna definiera problemet. Om de gör det är det okej att misslyckas med lös­nin­gen, för lösningen är den lilla delen.

Om du har avgränsat problemet, och fått alla i organisationen att tänka på det på samma sätt, är det inte så farligt om det blir fel lösning. Det kan tvärtom bidra till mer kunskap.

Att få information om vad som inte funkade är också viktigt – det är ju en del av nästa lösning.

– En lösning som inte fungerar idag kan dessutom vara jättebra om fem år, när tekniken kommit ikapp.

Vissa misstag är allvarligare än andra. Men om det finns stora risker med att experimentera inom ett visst område måste det omgärdas med skydd och restriktioner. Fast de områdena är oftast ganska få. Många organisationer är överdrivet ängs­liga, poängterar Jonas Hansson.

–Tyvärr är det vanligt att företag har internpoliser som marknadsför problem som jättestora. Men för det mesta är det betydligt mindre farligt att misslyckas än att ha rädda med­arbetare som inte vågar tänka själva.Det leder till en passivisering av personalen och en successiv fördumning av företaget.

Därför bör du fundera ordentligt innan du omgärdar ett område med för stora säkerhetsåtgärder.

– Om det inte är en jättekritisk process, där du verkligen måste säkra leveranser, bör toleransen för misslyckanden vara hög, säger han.

Ett betydligt bättre sätt att minimera riskerna är att bygga en organisation där de anställda har gott omdöme, kan tänka kritiskt, är prestigelösa och bra på att samverka övergränser för att lösa problem. Då behöver du inte oroa dig så mycket för riskfyllda misslyckanden.

– På Axis har vi ett holistiskt perspektiv, och vi värderar samarbete högt. Det gör att vi kan undvika det välkända kulturproblemet att folk är ovilliga att ta itu med saker som inte ligger på deras bord.

– Det är en trist inställning, och det som är verkligt farligt med det tänket är att det lätt leder till ”du får inte ta itu med saker som inte ligger på ditt bord”. Det innebär att det bara är en person eller enhet som 
anses kunna lösa ett problem, och att ni bara får ett perspektiv på frågan.

Jonas Hansson trycker på att alla på ett företag måste ha rätt att ha synpunkter i alla frågor. Så är det på Axis. Även om en person bär huvudansvaret för en frågor kan alla bidra med tankar och idéer.

– Det är oerhört viktigt att vara öppen för att lösningar kan se ut på olika sätt, och komma från oväntat håll, säger Jonas Hansson.

Axis jobbar också aktivt med att ta vara på nyanställdas och perspektiv.

– Det tar tre–fyra månader innan de nyanställda blir hemmablinda. Under de månaderna kan vi ta vara på deras utifrånperspektiv, för att förstå hur vi ska hjälpa de människor vi behöver hjälpa i framtiden.

– Det innebär att vi måste släppa över makten till personer som inte har lika stor kunskap eller erfarenhet av vår verksamhet. Och då måste det också få bli fel utan att någon pekar finger, säger Jonas Hansson.

Johanna Kjellberg, cio, Grant Thornton: ”Vi vill tona ned prestigen”

För Grant Thorntons cio Johanna Kjellberg finns det en självklar koppling mellan nöjda medarbetare och lönsamma företag. Det börjar på hemmaplan, sedan sprider det sig via kunderna som ringar på vattnet, menar hon. Att stärka medarbetarna och skapa en kultur av transparens och tolerans är därför en hjärtefråga. För några år sedan, när hon var cio på Kappahl, införde hon till och med en rutin på veckomötet där man hyllade ”veckans misstag”.

– Folk fick berätta vad som gått fel och så firade vi lite. Syftet var att få människor att prata om sina misstag, och lära av andras, istället för att sopa under mattan, berättar hon.

I grunden handlar det om att tona ned prestigen. Så att man kan få upp eventuella problem på bordet i tid och komma vidare, istället för att fastna i dåliga lösningar bara för att ingen vågar säga något.

Det senare är långt ifrån ovanligt.

– Om det ligger mycket prestige i ett projekt är det lätt hänt att folk drar sig för att sätta stopp i tid. Om det är mycket tid och kraft investerat känns det genant att dra i nödbromsen. Men resultatet blir ju att ännu mer resurser läggs på ett dödsdömt projekt, säger Johanna Kjellberg.

Som ledare måste man förankra bland medarbetarna att det är okej att påvisa problem och säga ifrån, utan att det blir laddat. Och uppmuntra dem att testa nya grepp – att misslyckas är inte hela världen.

För att begränsa skadan av eventuella misstag föreslår hon dock att testandet av idéer sker i liten skala.

– Det många företag gör fel är att de testar i skarpt läge från början. Men innan du har testat kan du omöjligt veta om en idé är bra eller dålig. Därför är det viktigt att pröva .

För att medarbetare ska våga tänka själva och ta egna initiativ krävs dock mer än att det är tillåtet att misslyc­kas. Nytänkande handlar inte bara om att våga, det är i också ett personlighetsdrag. Vissa människor är nyfikna och snabba på att snappa upp det senaste. Andra dras mer till ordning och reda, och är inte så förtjusta i att ta risker. Så om du verkligen vill ha en modig avdelning där folk tar plats och vågar ta risker så behöver du ha rätt mix i teamet.

– Jag har läst att Google inte bryr sig om i vilken skola du gått eller vad du fått för betyg. Det viktiga för dem är att du är kreativ och kan lösa problem på egen hand, säger hon.

Johanna Kjellberg har dock märkt att de flesta människor besitter någon form av kreativitet – det gäller bara att locka fram den.

– Om du utmanar de blyga eller tillbakadragna kan du ofta få ut fantastiska saker, säger hon.

På hennes nuvarande arbetsplats Grant Thornton är merparten av de anställda revisorer, ett traditionellt skrå som sällan utmärker sig för sin kreativitet och som styrs av lagkrav, regleringar och formalia. De har i alla tider kunnat luta sig mot det faktum att alla företag måste ha en revisor. Men även här har man på senare år tvingats till nytänkande.

2010 avskaffades revisionsplikten för småföretag, vilket skakade om hela branschen. Plötsligt var man tvungen att fundera på nya sätt att tjäna pengar i framtiden.

– Det ledde bland annat till att vi tog fram ett nytt webbkontor. Vi var först i Sverige med att satsa på ekonomi-e-tjänster, berättar hon.

Nu är utmaningen att hitta tjänsten som blir nästa konkurrensfördel. För ändamålet har Grant Thorntoninstiftat en innovationstävling som ska hållas två gånger om året.

Läs också: Så övertalade Klarna-chefen sina säljare att dela med sig av viktiga data

– Det är ett sätt att få igång innovationskraften. Alla vill vara hjältar, säger Johanna Kjellberg.

Tävlingen kommer i första hand att rikta sig till dem som har direktkontakt med företagets kunder.

– Tanken är att de ska bära med sig tävlingen i huvudet, så att de hela tiden är lite extra intresserade av att ta reda på vad kunderna efterfrågar.

I ett annat projekt uppmanas medarbetarna att tänka på hur de skulle vilja att Grant Thornton skulle se ut om företaget hade grundats idag, vad man skulle göra annorlunda.

– Vi har bland annat tittat på vad vi kan vi lära av de branscher som blivit mer drabbade av den digitala transformationen, vilka aktörer som gjort bra ifrån sig – och på vad dem det gått dåligt för gjort för misstag.