Sex måsten för att lyckas med den digitala transformationen

Det tjatas nåt enormt om digitalisering nuförtiden, är det något att ha eller är det kanske bara en hajp likt SOA, BPR eller någon annan förkortning som vi har glömt att vi kunde? Och hur gör man för att lyckas med digitaliseringen?

Det är i synnerhet tre faktorer som gör att vi ser den snabba digitala utvecklingen (Brynjolfsson, McAfee, 2014, The Second Machine Age).

1. Moores lag som säger att vi kan förvänta oss en fördubbling av antalet transistorer per integrerad krets var 24:e månad. Detta låter kanske inte så fantastiskt, men det har inneburit en exponentiell utveckling, på tjugo år innebär det en tusenfaldig ökning av processkraft.
2. Digitalisering av data. Tillväxten av digital data sker också exponentiellt, enligt IBM har 90 procent av all digital data som finns idag skapats de senaste två åren. Digital data gör det möjligt att digitalisera processer och göra analyser på helt nya sätt.
3. Uppkomsten av nya digitala plattformar, allt från lättillgänglig infrastruktur i molnet, till sociala medier med öppna API:er som Facebook eller öppna geografiska tjänster som Google Maps. Ovanpå dessa plattformar är det möjligt att relativt enkelt och snabbt skapa innovativa digitala tjänster.

 
Så de underliggande drivkrafterna finns där, och vi har sett många organisationer som gått under i digitaliseringens kölvatten, till exempel Kodak, men får organisationerna ut nån nytta av digitaliseringen? En snabb blick på både techleverantörer och mer traditionella organisationer visar en tudelad bild.

Läs också: Lyckad digitalisering kräver fokus på hela kundupplevelsen – inte bara en snygg app

De stora techleverantörerna är digitala vinnare, världens fem högst värderade företag är idag techleverantörer: Apple, Alphabet, Microsoft, Amazon, Facebook. Inte nog med att de är högt värderade, de är lönsamma också. Till exempel gjorde Apple ett resultat efter skatt om 53,4 miljarder dollar år 2015.

Bland techbolagens uppstickare, startups, ser vi många högt värderade bolag med hög tillväxt men låg lönsamhet. Den höga värderingen och tillväxten beror sannolikt på två saker:
 

1. Kapitalet har ingen annan stans att ta vägen på grund av låga räntor.
2. Teorin om nätverkseffekter, det vill säga att värdet på tjänsterna ökar proportionellt mot antalet kunder (till exempel vore Facebook rätt värdelöst med få användare) vilket premierar ett beteende som vissa kallar Blitzscaling, alltså väldigt snabb tillväxt på bekostnad av lönsamhet.

De fem högst värderade startup-bolagen (Uber, Xiaomi, AirBnB, Palantir, Didi Kuaidi) värderades i januari 2016 till 169 miljarder dollar, vilket är ungefär en tredjedel av Sveriges BNP. Samtidigt visade ingen av dem svarta siffror. Uber till exempel värderas till cirka 60 miljarder dollar, omsatte första halvåret 2016 cirka två miljarder dollar och gjorde en förlust om 1,2 miljarder dollar. Jämför detta med värderingen av till exempel ABB på 40 miljarder dollar (2015), med en omsättning på 40 miljarder dollar och en marginal runt tio procent.

Vi vet förstås inte hur det kommer gå, men de höga värderingarna kan mycket väl vara indikationer på att det lurar en digital finansbubbla runt hörnet.
  Digitala ledare lönsamma, andra slänger pengar i sjön
Tittar vi istället på traditionella företag utanför tech-sektorn så visade en MIT/Capgemini-studie tydliga nyttoeffekter för så kallade digitala ledare (Westerman, Bonnet, McAffe, Leading Digital, Turning technology into business transformation). Digitala ledare investerar mer än sina konkurrenter i digital teknik och förmår samtidigt styra initiativen mot tydliga mål, exempel på detta är modeföretaget Burberry eller sportföretaget Nike. Digitala ledare hade i studien nio procent högre avkastning på sina resurser och 26 procent högre lönsamhet än konkurrenterna genom att vara mer innovativa inom ett eller flera områden: i kundmöten, i interna processer eller med nya affärsmodeller.

Det finns alltså stora möjligheter, men samtidigt går det inte alltid som man tänkt sig. På både mikro- och makronivå ser vi många digitala misslyckanden:

• Polisen investerade 160 miljoner kronor på utredningssystemet Pust Siebel som man sedermera lade ner.
• Nordea Transformation Programme lades ner 2013 efter att ha kostat fem miljarder kronor.
• SEB lade ner sitt One IT roadmap 2013 och gjorde en nedskrivning med cirka 750 miljoner kronor.
• Västvärlden lägger allt mer pengar på digitalisering i skolan, prognoser säger 60 miljarder dollar år 2018. Samtidigt visar studier att en hög grad av användning av digitala verktyg i skolarbete är associerad med signifikant lägre kunskapsresultat och att digitala investeringar i skolan ger lägre effekter än andra investeringar.
• Standish groups senaste Chaos-rapport visar att nästan 20 procent av alla it-projekt misslyckas.
• En studie visade att 84 procent av alla digitala transformationer i organisationer misslyckades.

Det finns alltså inga garantier för att digitala satsningar leder till positiva resultat, alla stora förändringar inklusive digitala sådana är förknippade med risker. Så hur ser man till att lyckas?

Läs också: Försäkringskassans cio: Digitaliseringen har stannat av vid appar

Sex nödvändiga digitaliseringskomponenter
Vi ser sex nödvändiga, men kanske inte tillräckliga, komponenter som bör finnas på plats för organisationer som vill nå digital framgång:

1. Inriktning och strategi – Ledningen måste ha en tydlig vision om vad digitaliseringen ska åstadkomma inom organisationen.
2. Styrning – Organisationen måste kunna styra digitaliseringen mot den digitala visionen, incitamentsstrukturer, nyckeltal, mandat, roller et cetera måste samverka för att uppnå önskade resultat.
3. Kultur och arbetssätt – Framgångsrika digitala organisationer anammar det som kallas ”design thinking”, vilket bland annat involverar ett förhållningssätt som är mer kundnära, experimenterande och feltolererande än många organisationer är vana vid, och som nästan alltid involverar någon form av agila utvecklingsmetoder. Dessutom bör kulturen kännetecknas av ett förhållningssätt där digitala verktyg är den givna utgångspunkten för problemlösande.
4. Samarbete mellan it och verksamhet – digitala transformationer som sker utan it-funktionens inblandning, till exempel de som är helt drivna av marknadsavdelningen, lyckas inte.
5. Digitala plattformar – organisationer som försöker bli digitala ledare utan att ha gjort teknikhemläxan kommer att bli besvikna. Att bygga digitala tjänster med en spretig infrastruktur funkar inte.
6. Digital kompetens – investeringar i digital kompetens innebär inte bara kunskap om hantering av digitala verktyg, det handlar lika mycket om att den så kallade verksamheten förstår hur digitala verktyg kan tillämpas och hur de bör föra vettiga dialoger med it-organisationen.

Ingen hajp, men risk för besvikelser
Digitalisering är ingen hajp, men att stämpla något digitalt är inte liktydigt med att nå framgång. De dominerande techleverantörerna kommer sannolikt fortsätta tälja guld med digitala smörknivar och traditionella företag som är duktiga på att styra digitaliseringsinitiativ får säkerligen god avkastning på sina investeringar även framgent. Andra riskerar stora digitala besvikelser.