Pensionsmyndigheten växlar upp med agila devops-team: "vi har fått tio gånger snabbare genomloppstid"

Det är mycket snack om devops nu. Att smälta samman utveckling och drift, development och operations, beskrivs som lösningen med stort L för varje verksamhet som vill öka takten och hålla sig i framkant. Men det finns också utmaningar – och långt ifrån alla lyckas.

På Pensionsmyndigheten inleddes en omfattande devops-satsning för två år sedan. Målet var att snabba upp leveranserna i en trög miljö med starka beroenden och fokusera på kundnytta.

Med facit i hand kan man konstatera att löftena verkar ha infriats.

– Vi har fått tio gånger snabbare genomloppstid från idé till färdig produkt, vilket är fantastistkt, berättar cio:n Peder Sjölander.

– Tidigare hade vi en releasecykel fyra gånger per år. Nu kan det vi gör inom devops gå ut direkt, säger han.

Läs också: Hennes jobb är att digitalisera Dagens Nyheter och Expressen

Men resan hit har inte varit problemfri. Självklart finns det utmaningar – och som så ofta är det inte tekniken som trasslar utan ”kulturen”.

– För att generalisera: utvecklare är lösningsorienterade, de jobbar med att skapa, och operations är problemorienterade, de ska förvalta lösningarna. Nu ska de jobba ihop i ett team. Det kan vara lite utmanande!

Idag jobbar nära hälften av alla Pensionsmyndighetens projekt som devops i tvärfunktionella, agila team med snabba iterationer, ständiga förbättringar och kontinuerliga leveranser. Och man har precis slagit in på nästa steg – att väva in verksamheten.

– Det vill säga, vi för in verksamhetsutveckling i teamen. Då blir det verkligt spännande när man snabbt kan fånga upp krav och få ut releaser och jobba med ”ständiga leveranser”.

Som cio är Peder Sjölander ytterst ansvarig för helheten. Dessutom lägger han en hel del tid på förankring av konceptet ute i verksamheten.

– Mitt jobb är att missionera, att förklara vad devops innebär för oss som helhet och fånga krav och önskemål.

Två nyckelpersoner är utvecklings- och test­chefen Daniel Andersson och driftchefen Lena Mahlberg – en från dev och en från ops. De ansvarar tillsammans för att teamen fungerar och levererar i det dagliga, och löser problem som dyker upp på vägen.

– Man måste lägga ner minst lika mycket arbete på att förändra kulturen som på tekniska bitar, konstaterar Daniel Andersson.

– Det är viktigt att prata om devops med alla, inte bara med it-personal, påpekar Lena Mahlberg.

Vi gör inte det här för att effektivisera i bemärkelsen ”spara pengar”, utan för att få ut mer kundvärde för varje investerad krona.

Att ha samstyre, där båda lägren har lika tungt mandat, är en nyckelfaktor för att lyckas med devops, enligt Peder Sjölander. Utöver det betonar han vikten av att våga ta det lugnt och gå fram med små steg och – viktigast av allt – att alltid ha syftet för ögonen. I detta fall: att komma ut snabbare med bättre tjänster till kunderna, det vill säga Sveriges pensionärer och pensionssparare.

– Vi gör inte det här för att effektivisera i bemärkelsen ”spara pengar”, utan för att få ut mer kundvärde för varje investerad krona. Och det vi ser är att vi faktiskt får ut högre kvalitet snabbare med samma bemanning.

Började med bokcirkel

Idén till Pensionsmyndighetens devops-satsning kom 2013 från medarbetare i driftorganisationen. De hade hört talas om devops och ville se vad det kunde ge.

– Vi insåg att vi måste undersöka om det skulle fungera rent tekniskt hos oss, berättar driftchefen Lena Mahlberg.

Cio Peder Sjölander tyckte att det var väl värt att följa upp.

– Vi odlar en kultur där vi uppmuntrar och lyfter idéer från medarbetarna och vi kände att ”här fanns det något”, säger han.

För att utröna hur det skulle fungera gick man metodiskt fram. Första steget blev något så ovanligt som en bokcirkel. Tillsammans läste man ”The Phoenix Project”, en bok om devops, för att vidga vyerna och för att fler skulle få chans att tycka till. En av författarna, ­Kevin Behr, bjöds även in för att hålla föredrag vid en workshop.

Nästa steg blev en förstudie våren 2014, där man undersökte om det alls var möjligt att jobba enligt devops på Pensionsmyndigheten.

– Vi ville veta det innan vi började engagera både it-personal och verksamhetsfolk, säger Lena Mahlberg.

– Det är ju en sak att skriva en bok utifrån en idealsituation, men hur anpassar man det till vår befintliga verksamhet? Vad får det för konsekvenser? Har vi tekniken, infrasrukturen och kompetensen som krävs, är det alls något för oss? säger Peder Sjölander.

Hösten 2014 gjordes en ”proof of concept” och i maj 2015 gick en första applikation, en fondbytesapp, i produktion. Nu var utvecklarna minst lika engagerade som driftgänget. Vid arbetet med proof of concept deltog fler utvecklare och testare än driftspersoner.

Det blev också alltmer märkbart vad tvärfunktionela team innebär, hur roller ändras och börjar glida in i varandra.

– Det handlar om att riva gränser och jobba ihop, säger Daniel Andersson.

Att idén kom från driftsidan på Pensionsmyndigheten är lite ovanligt. Ofta är det utveckling som är drivande. Idag är utveckling och drift lika engagerade. Under resans gång har det blivt allt tydligare vad de innebär att jobba i tvärfunktionella team i praktiken.

– När man tar bort organisatoriska barriärer för att snabba upp genomloppstiden, då måste alla förstå sin plats i näringskedjan och jobba ihop, säger Peder Sjölander, som menar att det tar ett tag innan det landar.

Lena Mahlberg håller med. I vissa fall kan det numera vara svårt att avgöra om personer i teamen är utvecklare eller driftspersonal.

– Det är lätt hänt att rollerna flyter ihop, säger hon.

Alla tre lyfter frågorna om organisation och kultur som den stora utmaningen med devops, men hur ser det ut på Pensionsmyndigheten? Har drifts- och utvecklingsfolk bråkat mycket under resans gång? Inte farligt, om vi får tro Lena och Daniel.

– Vi har inte fajtats med utveckling om det här, säger Lena Mahlberg.

– Vi har ju gjort det här tillsammans, säger Daniel Andersson.

Inte heller Peder Sjölander har sett några större problem, men visst har det förekommit gnissel – helt naturligt när man gör en stor förändring.

– Det händer ju lite saker när man gör det här, det ställs andra krav på change management och roller ändras. Så det uppstår konflikter och gnissel när man börjar. Men så lär man sig allt eftersom och det sprids som ringar på vattnet, säger han.

Läs också: Så får du it-personalen att våga misslyckas

Den mest uppenbara förändrin­gen i mångas vardag är hur deras omedelbara omgivning har förändrats, vilka människor de jobbar med.

– Organisatoriskt har vi fokuserat på att skapa virtuella, korsfunktio­nella team, berättar Lena Mahlberg.

En fördel, enligt Peder Sjölander har varit att man började i liten skala, med några projekt inom test.

På så vis har man lärt sig över tid och kunnat korrigera på vägen.

– Vi har tagit det lite lugnt och låtit insikterna växa. Det har inneburit att vi inte behövt släcka några bränder, säger Peder Sjölander.

Kulturkrockar avvärjs genom gemensamma mål och fokus på kunden.

– En viktig sak är de diskussioner som förs över gränserna för grupper, roller och avdelningar om att tillsammans lösa problem och utmaningar.

– När man bildar team med ett gemensamt mål går det inte att ”skylla” på varandra längre. Det är ju teamets gemensamma ansvar att fånga idén, utveckla produkten eller funktiona­­liteten, testa och till slut produktionssätta. Att alla teammedlemmar har insyn i varandras arbete, och förstår hur deras respektive delar påverkar varandra, är avgörande. Då kan de också hitta flaskhalsar och åtgärda dem så att processen blir ännu mer effektiv.

Fast ordet ”effektivitet” blir lite missvisande. Pensionsmyndigheten har valt delvis andra nyckeltal för att bedöma satsningen på devops. De två viktigaste är kodkvalitet och lagerhållning – hur lång tid en färdig mjukvara blir ”liggande” innan den kommer ut i produktion. Den mjukvara som utvecklas under devops ska som längst vara klar 48 timmar innan den tas i drift. Men där är man inte än.

– Vår lagerhållning ligger i snitt på 60 dagar nu. Men tidigare var det 180 dagar, säger Daniel Andersson.

Att det trots allt dröjer såpass länge har flera skäl – som att man fortfarande lanserar nya versioner av stora applikationer med långa mellanrum. Och att en del utveckling sker i samarbete med andra myndigheter, som Försäkringskassan – och då måste man självfallet invänta varandra.

Verksamheten kopplas in

Devopssatsningen påverkade initialt de cirka 130 personer som arbetar med utveckling och test, och ett hundratal som arbetar med drift, på Pensionsmyndigheten. Men som Peder Sjölander nämnde inledningsvis tar man nu steget vidare och bygger team där även verksamhetsansvariga ingår.

Ett typiskt agilt team består av en kravställare från verksamheten, en ux-designer, en it-arkitekt, en testare, en utvecklare och en teknikförvaltare. Fyra team är på plats med sju till nio personer i varje, berättar han.

– Den här förändringen bryter gamla mönster och processer helt, då den går över gränser, även utanför it. Att köra devops på it är en sak – att jobba agilt i hela verksamheten är något helt annat, säger han.

Ytterligare ett exempel på hur verksamhet och it vävs ihop i nya former är att it-avdelningen i vissa fall har börjat lämna över ansvaret för att besluta om produktlanserin­gar till de delar av verksamheten som påverkas mer direkt av av dem.

– Tidigare har vi hållit sådana beslut inom it. Nu uppmanar vi verksamhetscheferna att ta dem, vilket innebär att de i sin tur måste delegera till rätt personer och kompetenser, säger Peder Sjölander.

– Men att vi lämnar ifrån oss en del av ansvaret innebär inte att vi struntar i processer och intern kontroll. Det handlar i hög grad också om att automatisera arbete som tidigare utförts manuellt, betonar Lena Mahlberg.

Här är det dock en bit kvar. Peder Sjölander beskriver det som att ”folk i verksamheten är jätteglada över att vi kan leverera mer kundnytta, men de har inte helt förstått vilka krav som ställs när man ska arbeta snabbare”.

Det är lätt för it-avdelningen att optimera sin egen it-verksamhet. Det svåra är att göra en förändring som förbättrar it-stödet för alla parter, och få dem att förstå det också. Det blir en fråga om att föra dialog, fånga upp behov och processa releaser.

Hanteringen av feedback är ett exempel där den snabbfotade devops-modellen tydligt kommer till sin rätt, då det blir möjligt att ta in återkoppling löpande och integrera i nästa re­lease. Daniel Andersson visar stolt upp en ny sökruta på Pensionsmyndighetens webb som drivits fram så.

– Den nya smartare sökfiltreringen är ett resultat av den Tyck till-knapp vi har skapat efter förslag från användare, och den skapades på kort tid.

– Vi jobbar agilt med ständiga förbättringar. Då vill vi att det märks för dem som kommer med idéer och driver processen, säger Peder Sjölander.