Det finns ett ökat intresse för värderingar och etik bland svenska företag. Att ha en värdegrund att enas om är i ropet. Ansatsen är god, men kan ändå bli fel.

– De sätter några hårda mätvärden på något vänster, men det är bara corporate bullshit, fejk, säger Gösta Tingström, som är den udda kombinationen präst i svenska kyrkan, konsult inom företagsetik och känd från tv via SVT:s kontroversiella realitysåpa Gift vid första ögonkastet.

Han menar att värderingsarbetet allt för ofta bedrivs på fel sätt. Som att ledningsgruppen åker iväg på flott konferens och bestämmer vilka värderingar som ska råda, helst med alla ord på samma bokstav. Inte alls grundat i vad medarbetarna tycker, eller hur man agerar dagligdags.

– Ett sånt värderingsarbete är att jobba baklänges. Ett narrspel som minskar tilliten istället för tvärtom, säger han när vi ses på hans kontor i centrala Stockholm.

Läs också: Så jobbar AI-pionjärerna med support, sälj och säkerhet

Han har en förmåga att uttrycka sig kraftfullt, något som gick fram i rutan när han var expert och tv-präst i Gift vid första ögonkastet. Förmodligen en av vårens mest omtalade serier där singlar parades ihop av experter och fick gifta sig första gången de sågs. Efter två säsonger går han numera under benämningen ”Kärleksprästen”.

Det många inte känner till är att hans största arbetsområde är att hjälpa företag och organisationer med etik och värderingar – på rätt sätt. Det är inte alltid en behaglig resa, konstaterar han, men liksom att kunskapens rot är besk och frukten söt, så lönar det sig!

De sätter några hårda mätvärden på något vänster, men det är bara corporate bullshit, fejk.

I grunden handlar det om tillit. Precis som en god kärleksrelation bygger på tillit, skapar tillit goda affärer i företagsvärlden, enligt Gösta Tingström. Förenklat kan man säga att verksamheter som gjort hemläxan och lever i enlighet med sina värderingar väcker tillit, vilket i förlängningen gynnar affärerna.

Men förändringen är större än så. Värderingsarbetet förändrar ofta hela företaget.

– Jag tror att kultur och värderingar styr i stort sett allt. Därför går det att tala om ett före och ett efter för dem som gör resan på allvar. Idén är att företaget ska bli mer sig självt, mer solitt och trovärdigt. Då skapas mindre friktion och lidande, säger Gösta Tingström.

Han tar som exempel ett rikstäckande konsultföretag, som förändrades helt när det började arbeta med sin värdegrund. Tidigare fungerade kontoren som 20 enskilda företag. När arbetet var klart, fungerade de naturligt som ett – kunder fick samma upplevelse oavsett vart de vände sig och kontoren kunde rekommendera varandra med gott samvete. Företaget fick fler och nöjdare kunder, försäljningen ökade – och vinsten likaså.

– Ett företag måste självklart agera som att det är ett, annars finns ingen trovärdighet.

När Gösta Tingström kommer in som konsult börjar han med att vinna ledningens förtroende. Sedan träffar han medarbetare från olika delar av organisationen och gör djup­intervjuer, för att få kläm på vilka de stora prövningarna är. Resultatet presenteras för ledningsgruppen, därefter följer det stora arbetet, att få med sig alla i organisationen.

Han träffar alla i organisationen i mindre grupper om ungefär 20 personer, vid tre tillfällen, med några månaders mellanrum.

– Vid första mötet är det viktigt att ledningen visar medarbetarna att det finns ett genuint mod att leda företaget på ett nytt sätt.

Högsta chefen brukar inleda med att ta upp kända, konkreta saker inom företaget som man tidigare inte hanterat på rätt sätt.

Gösta håller ett föredrag om etik och värderingar och går sedan igenom det som kommit upp vid intervjuerna.

Vad kan komma fram i intervjuerna?

– Det kan vara att ledningen säger sig vara proaktiv, men upplevs som reaktiv av de anställda. Eller att man talar mycket om hur anrikt företaget är, utan att ta vara på erfarenheten. Ibland lever avdelningar i skilda världar, kanske snackar de skit om varandra.

Resultatet diskuteras i mindre grupper – känner man igen sig? Eller inte? Slutredovisning sker i den större gruppen.

Allt som tas upp dokumenteras, och alla i organisationen får möjlighet att läsa. Transparens är A och O, enligt Gösta Tingström.

Läs också: Ny cio-studie: Nu anpassas it-strategin till en osäker omvärld

– Det utsagda får därmed spela roll. Företaget signalerar att man är villig att ta tag i det som skaver och skapar misstro, säger han.

Vid nästa träff går man djupare in på de viktigaste värderingsfrågorna. Och vid tredje och sista träffen knyter man ihop säcken.

Det kan vara smärtsamt, att klä av utanverket och konfontera de nakna värderingarna. Men ledare som vågar stå kvar inför alla och vara uppriktiga, samtidigt som de visar att de vill förändra saker vinner respekt.

– Medarbetarna känner att det som skavt och spänt och varit onämnbart, det får plötsligt finnas. Jag har aldrig varit med om att ledarna inte växt enormt i den här processen. Och då växer även medarbetarna.

– Det finns nog inget som väcker så mycket trovärdighet och trygghet som att märka att ledningen, i sitt sätt att verka, levererar den förändring flertalet har önskat.

De flesta av Göstas uppdrag är ”friskvårdsuppdrag”, en organisation som i princip fungerar men vill bli bättre. Ibland förekommer också ”sjukvårdsuppdrag”, då det gått långt och dubbelmoralen genomsyrar organisationen och oskrivna regler råder.

Det kan vara allt från att olika avdelningar baktalar varandra, till att man handlar oetiskt eller ägnar sig åt olagligheter, som att muta ledande personer för att få uppdrag. När en sådan skandal avslöjas är det mödosamt att reparera ryktet. Dessutom drabbas enskilda medarbetare på ett orättvist sätt.

– Det är vanligt att man har två olika system. När något händer och det kommer ut i media, pekar ledningen på policydokument. Men de enskilda medarbetarna som bara följt kulturen, åker dit, säger Gösta Tingström.

Läs också: Fem förslag för ett friskare företag

Under processens gång märker man om det finns en schism i organisationen, till exempel att hälften tycker att miljö är viktigt att jobba med, medan resten tycker tvärtom.

– Då tar jag tillbaka frågan till ledningsgruppen. Om exempelvis miljö ska vara en viktig fråga, måste ledningen visa vägen och få oss att tycka att miljö är viktigt – hur gör man det?

Dubbelmoral uppdagas ofta. Som att man enligt policyn är ”öppen”, medan det i verkligheten råder en utpräglad tystnadskultur.

– Här måste ledningsgruppen helt enkelt leverera, och öppna upp. Värderingsprojektet blir då arenan för förändring.

Självklart är det bäst att börja jobba med frågorna tidigt. Men det är aldrig för sent.

– Att börja arbeta med etik och värderingar innebär att den skada som skett får möjlighet att läka ut under kontrollerade former. Det ger också organisationen kraft att ta beslutet att flytta på personer som inte passar i den roll de har.

Okej, vi har förstått att det här arbetet är viktigt, men hur gör jag som CIO om ledningen inte vill jobba med etik och värderingar? Finns det ändå något jag kan göra på min avdelning?

– Då gäller det att vara medveten om att det här visserligen är något man skulle behöva, men att det inte går att göra i stor skala. Man får ”laga efter läge” och fundera över vilka handlingsmöjligheter som ändå finns. Ofta går det att göra en hel del ändå, och vem vet – kanske kan IT-avdelningen inspirera hela företaget?

Fakta

Gösta tingström är präst, organisations- och ledarskapskonsult med fokus på etik och värderingar, föreläsare och rådgivare. Expert och själasörjare i SVT:s serie ”Gift vid första ögonkastet”, skriver på sin första roman och driver egna konsult­företaget Sincera Etik AB.

Bakgrund: Präst inom Svenska kyrkan. Själasörjare för tsunamins och Estonias offer. Har startat begravningsbyrå, levt som pilgrim på heltid i drygt två år.

På fritiden: Löpning, squash, motor­cykel och skärgårdsliv (”ytterskärgården!”).

På nattduksbordet: En guidebok om pilgrimsvandring till Santiago de Compostela i Spanien.

1. Lita på din känsla. Känner du att ni borde titta på värderingarna, så ta upp det med ledningsgruppen.

2. Bygg arbetet steg för steg, från mindre grupper av medarbetare till större. Idealet är att alla är med.

3. Skynda ytterst långsamt. Prioritera alltid djup framför hastighet.