Givet de fem konsekvenser som digitaliseringen för med sig i termer av disintegration kan vi lyfta fram rekommendationer kring hur styrningen behöver förändras framgent. Skiftet till samskapande innebär att gränserna för verksamheten suddas ut.

Styrningen behöver konfigureras om till att acceptera en minskad kontroll och en ökad pluralism avseende intressenter. På ett sätt innebär detta ett skifte från vad som benämns diagnostisk (vattenfallsinfluerad) till interaktiv (agil och iterativ) kontroll. Givet hur etablerade verksamheter ser ut kräver detta samexistens av olika styrformer, vilket i sig är förknippat med avsevärda svårigheter.

Den tilltagande komplexiteten i disinte­grerade verksamheter leder även till konsekvenser för den interna organisationen. Sönderfallet av stora konglomerat kräver både förståelse för nya gränsdragningar och utsuddande av befintliga gränser. En stor tröskel för digital omställning är silo­tänk och onaturliga gränser för en verksamhet i förändring. För att motverka detta krävs det nya modeller för hur vi organiserar oss. Tidigare perspektiv kring inre effektivitet i silos ersätts i takt med att tillräcklig effektivitet blir en hygienfaktor, och skalbarhet ersätter tidigare standardiseringsdrivna skaleko­nomiska målsättningar.

Läs också: GDPR: Här är allt du behöver veta om EU:s nya dataskyddsregler

Att tillskriva en organisatorisk enhet ytterst ansvar för digitalisering ses ur detta perspektiv som ett symptom på bristande mognad i digitala frågor. Organisationer som lämnar det ansvaret till CIO:n kommer oundvikligen att bli besvikna. Istället ser vi att tidigare it-avdelningar fortsätter sin utveckling till rena supportfunktioner och den digitala omställningen inkorporeras i gängse strategiskt arbete. För organisationer som ej klarar av att decentralisera digital innovation kommer innovationshubbar att fylla en funktion, även om de i förlängningen är en återvändsgränd. Framgång kommer att byggas på förmågan att inkorporera det digitala i gängse verksamhet och att motverka silostrukturer.

Utmaningen för CIO:n och it-styrningen är tudelad. Först krävs en introspektion kring vilken roll som är optimal för den givna verksamheten. Detta bör inte blandas ihop med vilken roll man som individ vill ha, utan bygga på en sund analys av verksamhetens behov. Därefter krävs det en anpassning av it-styrningen. Istället för att låsa fast digital innovation i en särskild funktion behöver styrningen förankra den i samtliga delar av verksamheten. Den digitala innovationen måste få förutsättningar att spira, och därefter koordineras så att man säkerställer värdefångst på koncernnivå.

Tiden är förbi då CIO:n kunde rättfärdiga sin grindvaktsfunktion med effektivitet och synergier genom stordrift. Detta perspektiv behöver framgent samexistera med en prioritering av innovation där it-styrningen inte tillåts bli it-störning.

Johan Magnusson är doktor i företagsekonomi och docent i tillämpad it. Han är verksam vid Swedish Center for Digital Innovation, Institutionen för tillämpad it vid Göteborgs universitet, samt som föreläsare och rådgivare i industrin.

Andreas Nilsson är doktor i Informatik. Han är verksam vid Swedish Center for Digital Innovation, Institutionen för tillämpad it vid Göteborgs universitet samt som digital entreprenör.