Snabbare produktutveckling, mer innovationskraft och ett effektivare sätt att jobba. Det är några av de främsta anledningarna till att Telenor nu väljer att jobba allt tajtare mellan marknadsavdelningen och it-avdelningen.

Den nya cio:n Christian Roth har varit hos operatören i över tio år. Han började som trainee på Bredbandsbolaget och har sedan haft ett flertal olika roller, och känner organisationen väl. Nu ingår han i den svenska ledningsgruppen och leder ett för bolaget väldigt viktigt samarbete.

– Det vi har sett är att vi behöver göra ett mer grundläggande arbete. Digitalisering handlar mycket om att förändra den affär man har haft tidigare. Våra kunder förväntar sig att kunna interagera med oss genom digitala kanaler och den omvandlingen är helt nödvändig, säger han, men poängeterar att det innebär en hel del arbete.

– Det krävs mycket. Vi har verktyg på plats, processer och personer. Ska man få ihop de delarna måste det komma från både marknadssidan och tekniksidan. Det är ganska ineffektivt att se på en it-organisation som någon som bara ska utföra det som beställts. Vi behöver vara en organisation, och vi vill framför allt vara en aktiv part i förändringen. Det finns mycket vi kan göra för att skapa nytt på marknaden.

Läs också: Oväntad nätattack: Luftburen hackare angriper bredbandsnätet

Att få it och marknad att fungera bra ihop kräver så klart också en hel del arbete med att förändra kulturen.

– Det är en rejäl utmaning, och det är viktigt att ha respekt för varandra. Vi vill ha mer agil marknadsföring, så det är viktigt att alltid utmana status quo. Det innebär bland annat att vi fullständigt förändrar sättet vi driver kampanjer på. Det roligaste som finns är att ställa frågan varför. Men vi jobbar även med andra frågor, som: Vad behöver vi? Vilka kompetenser har vi på plats? Hur får vi ihop marknadssidan, ux-designers och analytiker till ett team? Vi tror att vi är ganska tidiga med förändring i den här skalan i Sverige och Europa, säger Christian Roth.

Även om marknadsavdelningen och it-avdelningen jobbar allt tajtare ihop har man inte rent formellt slagit ihop de två organisationerna än.

– Rapporteringsmässigt är vi fortfarande två avdelningar, men arbetsmässigt är det en och samma enhet. Personerna man jobbar med idag kommer från båda hållen och vi smälter samman arbetsmässigt.

Kommer ni bli en organisation rapporteringsmässigt framöver?

– Det vet jag inte. På sikt kanske. Vi tittar på vad som är mest effektivt eller mest logiskt. Det som inte får tappas bort är att det fortfarande finns ett starkt teknikbehov som ska hanteras av it-sidan, så vi måste veta vad vi behöver göra.

Storleksmässigt handlar det om drygt 200 personer från it och marknad som går ihop och börjar arbeta i mindre team. Så här beskriver Christian Roth hur man gjort hittills.

– Vi har gjort det i två steg. Vi började med att sätta upp två team, ett mot nya kunder och ett annat mot befintliga kunder, plus ett dedikerat utvecklingsteam, säger han.

– Det är supernyttigt för oss. Vi lär oss väldigt mycket, inte minst inom produktutveckling, som har varit ett stort steg. Tidigare har vi drivit produktutveckling i stora projekt, och det är väldigt annorlunda mot hur vi driver produktutveckling idag. Nu behöver vi vara ganska små team för att kunna jobba snabbt, och sedan kan vi utöka teamet om vi ser en potential.

Vad har ni sett för konkreta resultat?

– Ett resultat är att vi har fått ett enormt stort engagemang, när många har sett att det är ett superkul sätt att jobba på. Det gör att man kan vara med och påverka på ett helt annat sätt. Det andra är försäljningsmässigt, att vi har sett att vi får en mycket bättre försäljning i våra digitala kanaler, men vi har en ambition att öka ännu mer. Vi ska mer än mångdubbla den digitala försäljningen fram till 2020.

Läs också: Svenska företag fortsätter lägga it i Indien – men snart vänder trenden

Att förändringen sker just nu har flera orsaker, och omorganisationen har varit på gång ett tag.

– Det är inte en ny insikt att vi behöver förändra vårt arbetssätt. Det sätt vi jobbade på tidigare var för ineffektivt med långa kedjor av processer. och det gjorde att det tog alldeles för lång tid att utveckla nya tjänster. Annars är det framför allt två drivkrafter. Det första är att marknaden rör sig väldigt snabbt och då måste vi också vara snabba. Det andra är kompetens. För att få in det behöver vi arbeta för att skapa engagemang. Det ger gladare medarbetare. Den tredje drivkraften är att det är mer effektivt så att vi får tid över till att göra andra saker som vi tycker är mer värdeskapande.

På den svenska telekommarknaden har Telenor en annan roll än hemma i Norge. Och det gör att den svenska it-organisationen kan fungera lite mer som testmiljö.

I Sverige kan vi agera som spjutspets, testa saker och dra lärdomar av det till andra marknader.

– I Sverige är vi lite av en utmanare, och det passar väldigt bra. Sverige ligger långt fram digitalt, och att kunna vara en utmanare i en sådan marknad är värdefullt för Telenor som koncern. På den norska marknaden är vi en större organisation och det gör att vi inte kan vara lika snabbrörliga. I Sverige kan vi agera som spjutspets, testa saker och dra lärdomar av det till andra marknader.