Vår amerikanska systersajt CIO har lagt örat mot rälsen, pratat med cio:er och experter för att få fram vilka beslut som är de allra tuffaste att fatta.

Deras intervjuer mynnade ut i den här listan:

1. Vilka projekt som ska prioriteras.

Att bestämma vilka projekt som man ska gå vidare med och vilka man ska sätta stopp för är ofta det viktigaste och det svåraste av allt. De här besluten är i mångt och mycket styrda av prioriteringar som gjorts av ledningen – och denna är inte alltid så insatt i de här frågorna som de skulle kunna vara.

– Att prioritera bland olika initiativ för att nå den högsta värdeavkastningen är en av de svåraste bitarna i mitt jobb, säger Rani Johnson, CIO, för programföretaget Solarwinds. Vi måste hela tiden anpassa oss efter förändrade affärsbehov, vilket ofta innebär att välja vinnare och förlorare.
När man bestämt sig för sina favoritprojekt så måste också ledningen få kännedom om dem, så att de prioriteras – och finansieras – också därifrån. Det handlar om att kommunicera sina projekt.

2. Outsourca eller inte, det är frågan.

Vid någon kritisk punkt så behöver alla växande företag hjälp. I stället för att öka på den egna personalstyrkan är det många som vänder sig till tredjepartsaktörer. Men när och hur man ska outsourca är inte så enkelt som det kanske låter. CIO.com har talat med företag som både lyckats med outsourcing och de som hamnat snett.

De företag som är nöjda har outsourcat mindre och väl definierade delar, som inte varit kärnverksamhet. En cio sammanfattar det: ”Jag har jobbat med både stora och små företag, och jag har sett lyckad outsourcing och misslyckad. Det är alltid utmanande, men jag kommer inte sluta försöka för min tro är att man kan få outsourcing att fungera fantastiskt”.

3. Vem på företaget ska befordras?

Man vill belöna anställda genom att låta dem avancera i organisationen – men ibland är de kanske inte det bästa valet för en viss roll. Det här är en mycket tuff sits för en chef.

Många företag föredrar att rekrytera internt. Det stimulerar ofta anställda om det går att göra karriär inom företaget, men i vissa fall kan det här bli väldigt svåra val. CIO.com har talat med en it-chef som hade en fantastisk teknisk ledare i sitt team och denne ville ha en vakant chefsroll på företaget. Men i det här fallet ville it-chefen ha en mer erfaren person för att nå vissa kortsiktiga mål – vilket i slutänden ledde till att personen som gick miste om tjänsten lämnade företaget.

”Det var ett väldigt tufft beslut, och jag slets mellan att ge den här personen en chans och att göra vad jag trodde var bäst för företaget, åtminstone på kort sikt. Men i slutänden så blev det väldigt bra för verksamheten”, säger chefen nu.

4. När ska man gå bort från en affär.

Att förvärva ett företag i sin bransch kan vara ett snabbt sätt att få fler tjänster, mer kompetens, större omsättning, men det slår inte alltid väl ut. Ibland kan en affär som ser bra ut på pappret visa sig vara en katastrof i praktiken.

Ofta är det populärt att förvärva små smartups som är specialiserade på någon plattform som till exempel Amazon Web Services. Men det kan bli riktiga kulturkrockar mellan unga startups och mer etablerade företag. En chef berättar för CIO.com hur de var på väg att förvärva just en sådan AWS-specialist, som hade en gedigen teknik, men själva företaget hade en totalt annorlunda företagskultur, utan egentligt huvudkontor och utan formella jobbstrukturer. Det slutade med att de avstod från förvärvet eftersom de fick en känsla av att det skulle bli problem.

Men när man förberett ett förvärv under månader uppstår också en press att driva igenom det och då får man också kämpa för att ta sig ur processen.

5. Vem ska man behålla om företag slås ihop?

När vi är inne på förvärv: Att slå sig samman med ett företag leder ofta till tuffa beslut och frågor om vilka anställda som ska behållas om det finns dubbla roller eller roller som inte behövs.

Vilken riktning ska det sammanslagna företaget gå i? Vilka kompetenser behövs? Det här kan vara extremt svåra frågor eftersom det påverkar människors liv och deras familjer.

De chefer som CIO.com talar med försöker så långt det går att hitta nya områden inom företag som anställda kan börja med, eller lära upp sig för. ”Jag har sagt till mig själv att jag ska vara så transparent jag bara kan”, säger en CIO. ”I slutänden måste du göra rätt sak både för företaget och för människorna där, och behandla dem med respekt. Du kanske inte alltid kan hjälpa dem med ett jobb, men du kan hjälpa dem med nätverk och referenser”.

Den här chefen säger att man måste lämna sina egna känslor utanför, om man låter sig styras av känslor så fattar man fel beslut. Försök att låta dig styras av fakta så långt det går, säger hon.

6. När det är dags för ett projekt att dö

Att döda ett projekt eller en potentiell produkt är aldrig enkelt, men ofta är det nödvändigt. Att bestämma vilka projekt man ska satsa på och vilka man ska döda kan vara komplext och vara avhängigt flera faktorer, som marknadsförhållanden, konkurrens, försäljningspotential, strategiska konkurrensfördelar, tillgängliga resurser och kundernas feedback.

I dag är det många som startar upp nya projekt för att testa nya tekniker som maskininlärning, rösttjänster eller automation. Det är naturligtvis ohyggligt svårt att veta hur mycket tid man ska ge de här projekten.

– Vi byggde en ny visionär funktion just på sådana här nya tekniker, och det fanns en risk att vi låg före kunderna i det här. Vår övriga produktportfölj var mogen, men eftersom vi hade andra innovationsprojekt på gång beslutade jag att lägga det på hyllan, säger en cio. Egentligen kan bara tiden utvisa om det var rätt eller fel beslut, men om man har en utvecklingsavdelning som är på tårna kan de ju ofta komma igång med sådana här projekt igen.

Läs mer: 
Svenska företag dåligt förberedda på angrepp – ”vi har en säkerhetsskuld”
Ny studie visar cio:ns hopplösa roll – blir trögrörlig av föråldrad styrning