Under de senaste åren har Klarna vuxit stadigt – med runt 40 procent om året. Antalet anställda har ökat från strax över 1 000 för fyra år sedan till 2 500 i dag. Nu ligger tempot på 80 rekryteringar i månaden.

För drygt två år sedan tog företaget dessutom klivet från att vara ett it-företag som tog fram betallösningar till att bli en bank. Efter en nyligen genomförd kapitalrunda är Klarna nu värt 53 miljarder kronor och uppger själva att de därmed är Europas högst värderade privata fintechbolag.

Den kraftiga tillväxten har varit en rejäl utmaning konstaterar Anna Selander som är chef för det som kallas ”learning and leadership” på Klarna.

– Processerna hängde inte med. Vi behövde ständigt organisera om oss och det blev ganska rörigt. Folk kunde ha två tre chefer på ett år och det gjorde att organisationen tappade energi, säger hon.

– Samtidigt är det entreprenörsandan och rebelltänket som är Klarnas styrka och vi insåg att det är nödvändigt för oss att behålla och stärka det. Så för att fortsätta vara snabbfotade så bestämde vi oss för ett mer radikalt grepp.

Och eftersom Klarna kommer från teknikhållet och inte från den traditionella bankvärlden blev lösningen också inspirerad av det agila sättet att tänka. Den traditionella organisationen kastades ut och i stället började hela företaget arbeta teambaserat.

Innovation, organisation och ledarskap – vad behöver du göra idag för att vara relevant imorgon? Det får du veta på CIO Governance den 12 september – boka plats här

Teamen består av mellan fyra och åtta personer och organiseras i sin tur i domäner för teknik, juridik, marknadsföring, sälj och så vidare. Totalt finns runt 300 team i 37 domäner. Domänerna kan i sin tur innehålla allt mellan 20 och 120 personer.

– Teamet emulerar startuptanken. De har sina egna nyckeltal och sin egen affärsplan. På så sätt trycker vi ner ansvar och befogenheter.

Teamen har så kallade review var sjätte vecka för att stämma av hur det går. Och redan en av de första gångerna så körs en modell som liknar hur startups får pitcha sina idéer.

– Det är lite som en införsäljning. Vad är just det teamets värdeadderande? Vad ska det göra och inte göra? Vilka resurser krävs? Vad omfattas i teamets uppdrag?

I ett och samma team blandas de kompetenser som behövs. Behöver ett team en marknadsförare så ska det finnas med i teamet.

– Det gör att teamet inte blir beroende av att marknadsavdelningen ska ha tid utan det äger sin egen framgång framhåller Anna Selander.

Att arbeta i team var inte helt nytt för Klarna – det praktiserades redan i viss mån på tekniksidan. Men även om det lät väldigt ovant så gick det snabbt att vänja sig tycker Anna Selander.

– Det finns så mycket struktur i hur man arbetar så det är lätt att kliva in i. Det är månads och veckovisa planeringsmöten, dagliga ståmöten, retros, nyhetsbrev, demos – de praktiska handlingarna gör det väldigt konkret och ger ett starkt stöd.

Varje team har en ansvarig ledare som är den som tar ansvar för att arbetet förs framåt, att man arbetar mot rätt mål och att det är en bra stämning i gruppen. Teamen grupperas i domäner som  leds av en person som rapporterar till företagsledningen.

Däremot är inte teamledaren nödvändigtvis ansvarig för kompetensutvecklingen. Om en utvecklare arbetar i ett team inom säljdomänen så är det helt enkelt svårt för den ansvariga personen att bedöma den tekniska kompetensen. Då får man i stället en kompetensledare som ligger utanför teamet – och den personen sätter också lönen.

Och ska man tro personalenkäterna så gillar medarbetarna att jobba på det här viset. Enligt Anna Selander har ledarskapsindexet gått upp med nästan 20 procentenheter och 88 procent av de anställda säger sig vara nöjda med att jobba teambaserat.

Men hur ser det då ut med karriärvägar i den här platta organisationen?

Jo, just det är ett av de problem som identifierats och man nu ska arbeta mer med.

– När folk slutar här har vi märkt att de ofta motiverar det med att de inte vet vad som är nästa steg. Och där känner vi att vi inte varit tydliga för möjligheterna är oändliga. Det finns 300 team så det finns otroligt mycket saker att göra och spännande utmaningar. Och vi har också en titelstruktur i takt med att man bygger på sina erfarenheter – typ en karriärstrappa.

När ni valde den här modellen så valde ni ju samtidigt bort andra modeller – finns det något som ni ”offrade”?

– Kanske inte offrade, men den tilltalar ju inte alla. Vill man bli hög chef med mycket folk under sig så är inte Klarna rätt plats och den typen av människor är inte kvar även om de kunde ha varit jätteduktiga och kompetenta. Vi vill å andra sidan inte ha några maktmänniskor. Vi vill ha innovativa teamspelare.

Läs också:
Svensk teknik simulerar cyberattacker – nu testar de Klarnas moln
Klarna växer rejält – men nu går yxan bland konsulterna