Det gäller att utforma outsourcingaffärerna så att leverantören och kunden får ett gemensamt mål att lyckas. Det säger David Frydlinger, managing partner på advokatfirman Cirio med många års erfarenhet av outsourcingavtal.

Han har precis fått en artikel i ämnet publicerad i ansedda ekonomitidskriften Harvard Business Review tillsammans med Nobelpristagaren i ekonomi 2016 och den välrenommerade forskaren och författaren Kate Vitasek.

David Frydlinger
David Frydlinger.

– Man brukar prata om ”what’s in it for me”. Man bör prata om ”what’s in it for we”, sammanfattar han sin syn på outsourcingaffärer.

David Frydlinger förespråkar en alternativ kontraktsmodell som benämns relationsbaserade kontrakt. Den går i korthet ut på att parterna ska undvika dragkamp och i stället få kontinuerligt samstämmiga intressen under hela avtalsperioden. Det är denna modell som används när den så kallade Vested-modellen används i exempelvis en outsourcing, där parterna också tillämpar en resultatbaserad affärsmodell.

David Frydlinger säger att traditionella avtal ofta vaggar in parterna i en falsk känsla av trygghet. De hanterar i grunden risk genom möjligheten att gå till domstol, men i de här affärerna är parterna ofta så beroende av varandra att detta aldrig blir aktuellt i praktiken. Avtalet innehåller typiskt sett inga andra mekanismer för att se till att parterna får samstämmig intressen – så det som framstår som ett ”säkert” avtal är ofta inte alls säkert, säger han.

Hur går man då till väga för att undvika att outsourcingprojektet blir ett misslyckande? Det handlar både om avtalets innehåll och om processen för att skapa detta innehåll, säger Frydlinger.

– I en traditionell outsourcingaffär går parterna ut med vad de tror är ett väldefinierat scoop, sen blir det ett väldigt fokus på priset, och relationen byggs på armlängds avstånd. Det innebär att man ofta får motstridiga intressen. Den typiska processen för att sätta upp en outsourcingaffär behöver tänkas om, och det är just därför att man inte har gjort det som många som pratar om att de vill ha partnerskap aldrig når dit.

Här är David Frydlingers fem steg till en outsourcing som slutar med glada miner – hos både leverantör och kund.

Steg 1. Lägg grunden för ett partnerskap.
För att få ett samarbete att hålla går det inte att slarva med grunden. Den första punkten handlar därför om att etablera ett partnerskap mentalt. Där måste man sätta sig ner och se över grundläggande frågor som: Har parterna tillräcklig grad av transparens, tillit och kompatibilitet? Båda parter måste skapa en atmosfär av tillit och där de är öppna med vad de har för ambitioner, mål och vad de ser för eventuella problem som kan dyka upp under resans gång. Om deras tidigare kontrakt lett till misstro måste de reflektera över varför och hur det hände.

Steg 2. Skapa en vision och mål tillsammans.
När grunden för partnerskap är lagd behöver parterna sätta upp en gemensam vision om vad det är de vill uppnå, och försöka vara så konkreta som möjligt i det här. Det här är nödvändigt för att ett samarbete ska fungera i en komplex och föränderlig miljö. Det är viktigt att båda parter och inte bara den med störst makt förklarar vad de har för vision och målsättning med relationen. Den gemensamma visionen ska skrivas ner och gärna brytas ner i mätbara mål som parterna sedan har som referenspunkt att gå tillbaka till under resans gång.

Steg 3. Etablera vägledande principer.
”Missnöje sprider sig när en part känner sig orättvist behandlad”, säger David Frydlinger, och en grogrund för detta är om det oklarheter i vad som sker efter att ett kontrakt har signerats. Det tredje steget handlar därför om att anta sex vägledande principer. Det här ska motverka snabba opportunistiska beslut. De principerna utgör sociala normer eller moralregler som omvandlas till kontraktuella normer: Reciprocitet, självständighet, ärlighet, lojalitet, skälighet och integritet. Det kan vara att man i punkten ”reciprocitet”, eller ömsesidighet, understryker behovet av att verka för att uppnå gemensamma fördelar och förståelse – och att man för in det i kontraktet. Det är värt att påpeka att de här principerna, om de skrivs ner, har kraft. Även om kontraktsspråk ibland kan låta vagt, så är domstolar skyldiga att göra sina tolkningar utefter vad som finns i kontraktet. Men framförallt så har de en stark beteendepåverkan, just eftersom det rör sig om grundläggande sociala normer.

Steg 4. Strukturera upp affären för att skapa samstämmiga intressen.
Det är först efter att de tre punkterna ovan är genomförda som parterna ska börja sätta affären. Nu ska villkoren i affären sättas på pränt, och om förarbetet är gjort grundligt ska den här punkten löpa smidigt. ”Om man behöver förhandla i det här läget har man misslyckats”, säger David Frydlinger. I det här läget ska det finnas ett gemensamt intresse och en plattform för gemensam problemlösning. Det är här prissättningen kommer in i bilden – och denna får gärna vara resultatbaserat, som i Vested-modellen. Med rätt inställning ska kontraktsuppgörelsen vara en gemensam problemlösning snarare än en kamp om priset, som det ofta handlar om i outsourcingaffärer.

– Misstaget man gör är att man skriver över risken på den andra parten, men ett misslyckande kan ha hundra olika orsaker, och det där är en vanlig källa till missämja och att ett outsourcingprojekt blir fel. För att undvika det måste man bädda in risken i den här samarbetsandan, säger David Frydlinger.

Steg 5. Håll kursen över hela resan.
I detta steg går avtalsparterna bortom att utforma villkoren i avtalet och upprätta styrningsmekanismer, så kallad governance, som formellt är inbäddade i avtalet. Det handlar om att gemensamt följa upp avtalet.
En källa till missnöje är ofta att en person hos endera parten slutar och det måste tas in nytt folk. Då ska man ha skrivit in de sakerna i avtalet, enligt David Frydlinger. ”Man brukar skriva avtal för att skydda sig mot andra parter, men det handlar också om att skydda sig mot sig själv – om någon vital person på företaget slutar och någon annan kommer in i relationen som inte inser vikten av samarbetsanda och som därför kan förstöra mycket kommersiellt värde i affären för den egna arbetsgivaren”, säger David Frydlinger.

Till slut då, vad innebär det för genomslaget att ha fått en artikel publicerad tillsammans med ekonomipristagaren Oliver Hart?

– Vi hade ett seminarium tillsammans i samband med att han var i Stockholm för att ta emot Nobelpriset, och sedan fortsatte vi att hålla kontakt. Det har varit väldigt kul att jobba med Oliver, som också har blivit en vän. Men det viktigaste är väl att han så tydligt håller med om bristerna i det traditionella kontraktsupplägget och styrkan i det här nyare upplägget. Den som planerar en outsourcing enligt det traditionella upplägget behöver fundera på om man tycker att man vet bättre än en nobelpristagare i ekonomi.

Läs mer: 7 tips för att ta sig ur ett uselt leverantörsavtal

Läs mer: Microsoft höjer Windowspriset för kunder som använder AWS och Googles molntjänster