Att finna rätt sätt att få jobbet gjort är ett centralt, men ofta försummat problem inom it. Med tanke på kända komplikationer som sammanslagningar och kostnadsjakt måste många cio:er organisera om sina team samtidigt som de deltar i en företagsomfattande omorganisation.

I Gartners rapport 2019 CEO and Senior Business Executive Survey framgår att strukturell utveckling på företagsnivå var nummer tre i listan över prioriteringar bland 473 tillfrågade höga chefer – efter tillväxt och teknik. Samtidigt noterade Conference Board i sin årliga översikt av vd:ar och chefer på företagsledningsnivå att framtagande av nya affärsmodeller, motiverade av omstörtande teknik, var intern prioritet nummer två för år 2020 bland ungefär 1500 tillfrågade chefer. Nummer ett var att rekrytera och behålla topptalanger.

Med tanke på de prioriteringarna räknar bedömare med att många cio:er kommer att behöva ta itu med omstrukturering och omorganisering i en nära framtid.

Och eftersom omstrukturering kan bli smärtsam bör alla cio:er ha dessa vanliga misstag i tankarna innan de sätter igång.

Att underskatta behovet av ledarskap

Som de flesta chefer brukar cio:er utgå från hårda fakta när de formulerar strategier och avgör vilka projekt de ska ta itu med. De tänker på vilka fördelar som omstruktureringen kommer att ge (som att kunna leverera lösningar och tjänster snabbare) och på hur de ska rita om organisationsplanen. Mindre handfasta aspekter av förändringarna – som hur de anställda kommer att reagera – kommer i andra hand.

– Förståelse av följderna och vad de kräver av ledningen är något man ofta inte tänker på, eftersom cio:er oftast ser till tekniska och ekonomiska fördelar. Men de måste inse att det finns kulturella stötestenar, säger Doug Robinson, direktör för amerikanska National Association of State Chief Information Officers (Nascio). Han har som chef lett team genom omfattande omstruktureringar.
Robinson säger att cio:er som tillämpar konventionella strategier för omfattande omorganisationer har större chans, både att få stöd från andra chefer och mellanchefer och att få de anställda att arbeta på nya sätt.

I stället för att utgå från att kollegor och personal känner till skälen bakom omstruktureringen säger Robinson att framgångsrika cio:er får gehör för sina planer genom att skräddarsy budskapet till de olika intressenterna och genom att övertyga de anställda om vilka fördelar som de och organisationen som helhet kommer att få.

Taktiken är inte ny, säger Robinson, men den har fått växande betydelse nu när den digitala omställningen tvingar cio:er att förvandla it för att skapa nya affärsmöjligheter.

Cio:erna själva rankade i Nascio:s 2018 State CIO Survey kommunikationsförmåga och relationshantering som de två viktigaste egenskaperna som krävs för framgång. Att vara förändringsledare var nummer 6 på listan – högre än att vara bra förhandlare, understödjare och till och med högre än att vara it-kunnig.

Att sikta mot fel mål

Bill Briggs, teknikchef på Deloitte Consulting, har jobbat med cio:er som, för att bli mer mottagliga för marknadens förändringar och organisationens behov, överger den traditionella vattenfallsmetodiken och går över till mer agila metoder, som Devops. Men, säger han, en del cio:er inriktar sig på att slutföra den övergången och få den att fungera – i stället för att realisera de mål som övergången var ett medel för att nå.

Briggs säger att han förstår varför detta sker:

– Sådana initiativ är påtagliga, säger han, och tillägger att cio:er och deras medarbetare kan bli så uppslukade av de taktiska förändringarna att de tappar blicken för de slutmål som de förväntas hjälpa till att möjliggöra.

– Ofta när en cio tänker på omställning så tänker de att det är samma sak som agil utveckling eller devops, så de raserar organisationsstrukturen och låter allt handla om produkter eller grupper som organiseras runt funktioner, men det handlar inte om det. Det är inte hela saken, för målet kan inte vara att gå över till devops, säger Briggs.

I stället måste en cio klargöra vad han eller hon behöver från andra chefer och avdelningar för att de ska kunna leverera baserat på dessa förändringar, till exempel på övergång till agil utveckling.

– Det finns förändringar som bara kan genomföras av de anställda på affärssidan, och det är mycket större förändringar. Det handlar inte bara om att skapa medvetenhet om förändringar som sker inom it – cio:erna måste sudda ut gränslinjen mellan affärer och it, säger Briggs.

För att man ska behålla inriktning på rätt mål råder Yan Huang, biträdande professor i affärs-it på Carnegie Mellon-universitetet, cio:er att inrikta sig på intressenterna.

– När cio:er utformar en ny struktur bör de sätta intressenterna och deras behov först. Och intressenter kan vara kunder, partnerföretag eller företagsledning, beroende på vad som motiverar omstruktureringar, säger Huang.

Hon pekar på ett fall där en bank, som del av en bredare övergång till kundcentrering, gick över från att använda pappersblanketter till surfplattor. Där jobbade cio:n med chefer inom verksamheten för att sätta fingret på det värde som banken vill erbjuda kunderna – den främsta intressenten i denna omstrukturering – för att se till att organisationen realiserade det målet, inte bara levererade den teknik som behövdes.

Att formulera målet för snävt eller för kortsiktigt

Förändringar på en avdelning påverkar sällan bara en enda grupp. Ändå inser chefer inte ofta – inklusive cio:er – hur effekterna av omorganisationen sprider sig som ringar på vattnet. Det behövs en helhetssyn. Man måste förutse hur en omställning inom it eller inom andra områden påverkar anställda, avdelningar och tekniska krav inom hela företaget.

– Så även om omstruktureringen bara råkar gälla en viss affärsprocess bör en cio tänka på hur den förändringen kommer att påverka hela ekosystemet, säger Huang. Till exempel bör man förutse hur förändringarna kommer att påverka kompatibiliteten med områden som inte berörs av satsningen, och huruvida förändringarna öppnar för brister inom effektivitet eller säkerhet, säger hon.

Huang råder också chefer att tänka längre än enbart på själva omstruktureringen. Det är en krävande utmaning med tanke på hur mycket arbete som krävs för att omorganisera team och processer bara för att de ska klara sina nuvarande uppgifter. Men om man enbart ser till kortsiktiga mål kan man skapa kortlivade strukturer som visserligen kan fungera lysande för tillfället, men som inte håller i längden:

– En cio bör tänka på vad som kommer att fungera åtminstone ett eller två år framåt i tiden, med tanke på att iy och affärsverksamhetens behov kommer att fortsätta att förändras i snabb takt, säger hon.

Att inte ta itu med kulturella förändringar

De flesta cio:er vet att de måste vidareutbilda sina anställda efter större omställningar på it-avdelningen, och de brukar inte ha några problem med att erbjuda personalen den utbildning den behöver för att jobba med ny teknik och nya processer.

Men cio:er har också en tendens att bortse från att det krävs arbete för att genomdriva en kulturell förändring i samband med omorganiseringen.

Huang har till exempel arbetat med en organisation som fattade beslutet att centralisera sin analyskapacitet i ett kompetenscentrum för data och analys. Datavetarna som togs in förstod vilken roll de skulle spela, men cio:n och resten av företagsledningen hade inte gjort klart hur de anställda inom it och affärsverksamheten som tidigare hade ansvarat för en del av det analytiska arbetet passade in i den nya strukturen och vad de skulle göra. Cheferna måste också klargöra hur de anställda skulle arbeta i den nya, mindre hierarkiska, strukturen i det nya kompetenscentret, och hur de skulle utbilda anställda för arbete i den nya miljön.

– Det behövs program som inte bara utbildar de anställda i it, utan också i kulturella omställningar, säger Huang, för om omstruktureringen ska lyckas måste cio:n se till att alla är införstådda med den nya strukturen. Annars kan den inte tillföra värde.

Att glömma att fördela makten

När företag anammar nya metoder att genomföra projekt, som devops, och organiserar de anställda i grupper som får i uppdrag att leverera produkter, behöver de produktchefer med behörighet att faktiskt fatta beslut. Annars blir de bara ett slags lite finare analytiker som tar emot krav från verksamheten – inte riktiga chefer.

Will Poindexter, partner på konsultföretaget Bain & Co, säger att han har sett sådant – produktansvariga som inte kan göra prioriteringar eller stoppa orealistiska krav därför att de inte har behörighet att göra det, eller inte får det stöd från ledningen som de behöver för att göra ett effektivt jobb.

– Cio:er bör vara tydliga med vad de menar med ”produktansvarig”, och de måste få med sig verksamheten i de förändringarna, säger han och tillägger att det är cio:ns ansvar att klargöra för andra i företaget exakt vad en produktansvarig gör, hur jobbet är upplagt och vilka befogenheter som ingår.

– En produktansvarig måste kunna säga att ”det där kommer inte att kunna leverera värde”, eller ”det finns saker med högre avkastning på satsade pengar som måste bli klara först”.

Dessutom måste en cio hålla produktansvariga och deras team ansvariga för sina beslut genom att fastställa mål och mätmetoder för hur deras produkter ska bedömas, tillägger Will Poindexter.

Att bortse från finansieringsmodellen

– På alla företag går man från projekt till produkt, men att flytta finansieringen från projektet till produkten är svårt. Det handlar om hur man får ekonomichefer och andra höga chefer att tänka om när det gäller finansiering, och om hur kostnader hänger ihop med produkter, säger Will Poindexter, som också är ledare för Bain’s Enterprise Technology and Agile Innovation practices for the Americas.

Traditionellt delas finansieringen för de flesta it-avdelningar upp i ett antal förutsägbara påsar. Ett fast belopp går till ren drift medan andra belopp går till planerade projekt. Något kanske går till experimentella projekt.

Men den modellen går inte att överföra till de nya arbetssätten, säger expertisen. När IT omorganiseras runt kompetens eller funktioner eller resultat måste cio:erna ompröva hur finansieringen strömmar till produkter och produktteam.

– Det blir svårnavigerat, säger Will Poindexter.

– När en organisation moderniserar hur de får fram it-lösningar och går över från projekt till produkt så finns det en organisatorisk faktor som alla förstår. Men finansiering är också en faktor, som ibland blir försummad.

Att glömma att fastställa nya måttstockar

Många organisationer genomför omorganiseringar och börjar arbeta på nya sätt, men de tänker ofta inte på hur de ska mäta värdet av arbetet i det nya systemet. I stället fortsätter de att bedöma framgång med traditionella måttstockar som nyckeltal och leverabler, som de används i tjänstenivåavtal.

Bill Briggs råder cio:er att fastställa nya måttstockar och att sedan mäta efter dem. Till exempel mål och nyckelresultat (objectives and key results, OKR) och ”andra saker som är centrala för verksamhetens tillväxt”. Han anser att de cio:er som lyckas bäst med att införa nya, meningsfulla måttstockar är de som har samarbetat med ekonomichefen om att identifiera det som bör mätas. Han tillägger:

– Det bör handla om resultat som verkligen gör skillnad för företaget, vare sig det är förbättrad kundlojalitet, intäkter eller något annat sådant.