Så rekonstruerar du en svag it-avdelning i sju steg

Att få en urspårad it-avdelning på banan igen kräver ihärdighet och en handlingsplan med inriktning på framgång. Här är sju steg för att lyckas:

1. Utvärdera it-avdelningens förmåga att stötta verksamhetens mål

En bedömning av en övertagen it-avdelnings anpassning till verksamhetens strategi och mål är första steget mot att rehabilitera den.

– I dagens allt mer digitala värld spelar it-avdelningen en nyckelroll när det gäller att realisera affärsstrategin, säger Rahul Singh, vd för Pace Harmon, ett amerikanskt konsultföretag med inriktning på företagsledning.

Att säkerställa att it är samstämmigt med verksamhetens mål är en nödvändighet om it-avdelningen ska ses som en strategisk partner för verksamheten.

– Att intressera sig för affärsverksamheten är ett sätt att upptäcka vad som fungerar respektive inte fungerar – att upptäcka vilka som är de mest akuta utmaningarna och hur djupt problemen går, förklarar Singh.

En ny ledare måste och bedöma huruvida it-avdelningen, i existerade skick, klarar av att leverera stabilitet i verksamheten:

– Det är svårt att bli sedd som strategisk partner om man har svårt att ”hålla lyset tänt”, påpekar Singh.

2. Få läget under kontroll

Det går inte att lappa och laga ett skepp som håller på att sjunka.

– En ny it-chef måste vidta åtgärder för att få ordning på all krånglande teknik som stör verksamheten, säger Alberto Ruocco, CIO på konsultföretaget West Monroe Partners:

– En ny chefs högsta prioritet bör vara att se till att den tekniska infrastrukturen och programmen är tillgängliga och stabila.

Det är nödvändigt att förstå vilka områden inom it-avdelningen som orsakar problemen, och att ha ett fördomsfritt angreppssätt, grundat på data, när man beslutar vad som måste ändras, säger Vishnu Nallani, vice vd och innovationschef på Qentelli, ett systemutvecklingsföretag:

– När man har gjort upp en lista med åtgärder bör chefen prioritera de åtgärder som tillför mest värde.

Singh rekommenderar att man utvärderar det existerande it-teamets förmåga att sätta mål och leverera goda resultat:

– Det förutsätter rättframma samtal om vad som fungerar och om existerande problem med människor, processer, teknik och den underliggande strukturen.

3. Sätt fingret på funktionsfel och eliminera dem

Innan man försöker ge nytt liv åt en underpresterande it-avdelning är det viktigt att veta hur stora problemen är och vad de beror på:

– Ibland är det inte it-avdelningen som sådan som är problemet, utan brist på synlighet och för låg prioritet, påpekar Vinay Sridhara, teknisk direktör för cybersäkerhetsföretaget Balbix.

– It-personalen vill göra det som är rätt, men om de inte har de rätta prioriteringarna och inte vet vilka de svaga sidorna är – hur ska teamet kunna avgöra vad de ska satsa på?

Bristande it-säkerhet brukar vara ett klart tecken på att it-avdelningen inte fungerar bra. Känslig och konfidentiell information kommer i händerna på cyberskurkar. Innan han eller hon tar itu med att rekonstruera it-avdelningen bör chefen sträva efter att få insyn i alla resurser: de som finns i lokalerna, i molnet och i mobil utrustning:

– Varje tillgång bör sedan följas upp löpande så att man upptäcker risker från hundratals attackbärare och sårbarheter, allt från felkonfigurerade databaser till svag inloggning för anställda, säger Sridhara:

– Med sådan insyn kan it-chefen skaffa sig insikter om svagheterna i organisationens försvar, vilket kan hjälpa chefen att prioritera och driva på förstärkningar.

När man väl har upptäckt och förstått vad underpresterandet beror på, och man har teamet bakom sig, kan man börja planera:

– Börja med en strategisk plan och gå sedan vidare till en organisatorisk modell, programmet för förändringshantering, verksamhetsmodell och informationsplanering, rekommenderar Kim Walker, it-direktör på it-konsultföretaget Abraic.

4. Dela med er av insikter

Samla alla ansvariga inom it och verksamhet och ha hårda, rättframma samtal för att få all smutsig byk upp i dagsljuset. Erbjud en trygg miljö där ni kan dela med er av era iakttagelser och få dem bekräftade:

– Tillsammans kan ni skriva en ny berättelse, säger Kim Walker:

– Fundera på att anlita en extern diskussionsledare för att garantera att mötet inte tappar fokus.

Bygg upp vi-känsla snabbt, föreslår Walker:

– Lägg i högsta växeln i alla sinnen genom att aktivt lyssna, observera, samtala över mat och dryck, gå runt och sniffa efter sådant som kan förbättras, tillägger hon.

Dokumentera upptäckterna så kommer det snart att uppstå mönster.

– Här finns anställda som lever i den bristande funktionen, och även om det finns människor som trivs bäst i kaos så gör de flesta inte det, och de kommer att uppskatta en möjlighet att tro på en snar förbättring, säger Walker.

Walker föreslår att en sådan grupp tillsammans tar fram både en framtidsvision och en stadga som beskriver hur it-avdelningen ska ta sig vidare:

– Se till att alla deltagare skriver under dessa dokument, säger Walker:

– De stärker engagemanget och stödet.

5. Sätt realistiska mål

Som nytillkommen it-chef måste man fastställa och få bekräftelse på exakt vad långsiktig framgång skulle innebära för avdelningen. Att bestämma och agera efter en måttstock på framgång är en krävande uppgift:

– Det förutsätter att man pratar med teamet, som ofta har mycket klart för sig vilka förändringar som behövs, men som inte klarar av att genomföra dem, säger Donato Lalla, chef för funktionstjänster på företaget Agio:

– Här finns ett tillfälle att förvissa sig om deras individuella insikter om avdelningens styrkor och ömma punkter, så att man kan lägga upp en färdväg.

På processidan innebär definitionen av framgång att man måste fastställa vilka arbetsflöden och plattformar som är mest effektiva, men också att upptäcka grundorsakerna till otillförlitliga resultat:

– Det kommer i sin tur att ge tillgång till viktiga data som kan ge ett mått på avdelningens framgång – och det kan vara per dag, vecka, månad eller kvartal, säger Lalla.

6. Inled rekonstruktionen

När rekonstruktionen ska sättas igång bör den nya it-chefen arbeta på ett innovativt och programmatiskt sätt, anser Gaston Fourcade, teknisk direktör på mjukvaruföretaget Globant.

– Det innebär att man planerar migrering och utbyte av gamla program samtidigt som man tar itu med framväxande processer och möjligheter.

– It-chefen bör utvärdera de anställda… och dela in dem i ”redo nu”, ”utvecklingsbara” och ”övertagna”. Börja sedan att sätta ihop nya team genom att dra fördel av den befintliga personalens insikter samtidigt som man tillför nyanställda med nya och positiva synsätt. Chefen måste börja utbilda alla i nya tekniker och metoder så att alla står på samma grund, säger han

När rekonstruktionen sedan fortsätter rekommenderar Fourcade att man bildar sig en klar uppfattning av framtida mål, både i ett funktionellt perspektiv och med tanke på verksamhetens krav:

– Som chef måste man sätta samman team och processer så att de överensstämmer med framtidsperspektivet. Man måste ställa frågor som gäller tekniska krav och tillämpning av processer. It-chefen bör sätta samman sina lag både med tanke på kompetens och med tanke på styrning.

Externa samarbeten med organisationer inom hårdvara, mjukvara, tjänster och konsulting kan spela en värdefull roll när it-avdelningen ska rekonstrueras:

– Samarbetspartner kan driva existerande system vidare medan it-chefen frigör resurser för att utveckla nya team, föreslår Fourcade.

Med hjälp av partner kan man också få fart på utvecklingen av nya, mer kvalificerade it-team:

– It-chefen måste avgöra vad de vill ha gjort inom huset och vad som ska utkontrakteras, säger Fourcade.

Med tillförlitliga partner kan man få flexibilitet i resursanvändningen, snabb insättning av nya team och insikter i god praxis:

– Som it-ledare bör man ta stöd av partner samtidigt som man behåller ledningen och ägandet.

7. Ställ dig bakom uppdraget

Där det finns misslyckande och kaos finns det också möjligheter och, för många it-chefer, den angenäma utmaningen att bygga upp något bättre:

– Rekonstruktionsprocessen är kul, men när man tar sig an den måste man vara beredd att jobba och satsa många timmar – särskilt i början, säger Singh.

I de inledande samtalen med företagsledningen om att ta hand om en sjunkande it-avdelning är det viktigt att få fram ifall de höga cheferna ser it som en strategisk partner, en oundgänglig förutsättning för verksamheten, eller som en nödvändig men icke strategisk kostnad:

– De som driver på för förändring vill skapa värde. Om företaget inte ser it som värde kommer framgången att bli svårvunnen, oavsett om it-avdelningen fungerar bra eller dåligt.