Noviser inom it har traditionellt fått göra sina hundår, ett eller flera, med grovgöra. De får ta hand om kundsupport, ta hand om supportärenden, beställa hårdvara och sköta manuell inmatning av data. Och annat. Men automatiseringen innebär att många sådana arbetsuppgifter försvinner. Det innebär att cheferna måste tänka om hur karriärgången inom it ska se ut, med början vid nybörjarjobben.

Den bistra sanningen är att, ja, en del jobb och roller kommer inte längre att behövas på grund av automatiseringen. Men detta är inget nytt, säger Joseph Quan, chef för personanalysföretaget Twine.

– All innovation får den effekten, säger Quan:

– Om man vet det minsta om historien eller arbetsmarknaden – hela vägen tillbaka till tryckpressen eller, på senare tid, uttagsautomaten – så går det inte att komma förbi. På de lägre nivåerna försvinner jobb.

Quan betraktar övergången från manuella enkla arbetsuppgifter till självbetjäning eller automatisering som något högst reellt – en trend som har vuxit fram inom it under ett antal år:

– På makronivån ser vi hur många organisationer strävar efter att ersätta dessa roller på låg nivå med automatiserad teknik.

Men förändringen har en ljus sida. Många av de personer som arbetar i jobb som troligen går bort kommer att bli vidareutbildade till jobb på högre nivå och med högre lön, säger Quan.

– Många av de företag som är tidigt ute ägnar mycket tankemöda och strategiutveckling åt potentiellt skadliga följder av automatisering. De planerar och investerar i vidareutbildning och omskolning innan de går över till den nya modellen, säger Quan.

Ta BMC Software som exempel. Det är ett företag för affärssystem som har automatiserat it-supporten på nivå ett. Supportpersonalen på den nivån har flyttats upp i hierarkin för mer meningsfulla arbetsuppgifter.

Liksom de flesta större företag sköter BMC kundtjänsten i en hierarkisk modell. Olösta supportfrågor skickas vidare uppåt till allt högre nivåer. Detta kan verka logiskt och effektivt i teorin, men BMC upptäckte att strukturen blöder resurser. Personal på högre nivåer, som programutvecklare, måste dela sin tid mellan att ägna sig åt innovation och att höja värdet för kunderna till att besvara frågor inom supporten. Resultat? Ineffektivitet, högre kostnader, minskat intresse och arbetsmoral samt, slutligen, ökat bortfall.

Dessutom rörde arbetssättet till sikten för it-anställda som tänkte sig att avancera inom BMC.

Flytta jobbet neråt

För tre år sedan började BMC gräva i sina data och upptäckte att 38 procent av supportfrågorna lyftes vidare upp till tredje nivån.

– Medarbetarna som vi hade på den nivån måste ställa om sitt tänkande många gånger, säger Scott Crowder, cio på BMC:

– De borde ägna sig åt någon av de ungefär sextio affärsrelaterade satsningar som vi gör varje år, eller kanske på mindre projekt. Men de måste hoppa mellan ”nu jobbar jag på nästa stora grej” till att ”nu måste jag friska upp minnet av vad vi gjorde för sex månader sedan”, och det var distraherande.

Att bygga upp en mer robust supportorganisation på nivå två samtidigt som man automatiserade mycket av supporten på nivå ett höjde effektiviteten, minskade kostnaderna och öppnade mer meningsfulla avancemangsvägar i organisationen. Det har bidragit till att höja BMC:s förmåga att dra till sig och behålla begåvningar, särskilt från den yngre generationen, och även att höga engagemanget och arbetsglädjen.

Yngre generation, högre förväntningar

De flesta av it-människorna från den generation som nu börjar sitt yrkesliv har höga förväntningar om om vilket slags jobb de ska utföra, säger Vijay Kurkal, vd på Resolve Systems.

Detta har också förändrat hur de, och företagen som anställer dem, ser på karriärvägarna inom it.

– Många i generation Z, och även i millenniegenerationen, vill inte börja på de där enkla jobben, säger Vijay Kurkal:

– De senaste generationerna i arbetslivet har hållit på med it hela sina liv, och de förväntningar de har på it, och på de jobb de ska utföra är högre – de vill göra intryck.

Vijay Kurkal har också märkt att yngre it-anställda vill ha mer automatisering på jobbet för att själva kunna få mer meningsfulla, målinriktade jobb:

– Och de är rädda att om de hamnar på dessa repetitiva jobb så får de inte bli kvar, vilket de inte heller vill, för det är en återvändsgränd och de kommer inte att avancera. Som arbetsgivare måste vi möta den utmaningen.

Automatiseringen i sig kan påverka många av de utmaningar som dagens CIO:er står inför. Både immateriella ting som arbetsglädje, personalomsättning och att hålla kvar personal och det ständiga behovet av att innovera och höja effektiviteten med en begränsad budget.

– Automatisering är enda sättet att komma förbi mycket av det trycket, säger Vijay Kurkal:

– När folk tänker på automatisering kommer det upp mycket rädsla och frågor om ifall automatiseringen “slår ut” jobb, men i den här miljön ser vi ofta det motsatta. Det råder faktiskt stor brist på it-kompetens, och automatiseringen reducerar den bristen. Automatisering hjälper företagen att använda den personal de redan har mer effektivt samtidigt som det minskar pressen att anställa fler.

Lyssna på nivå ett

Automatisering kan inte ske i ett tomrum. Faktum är att it-proffs på supportnivå ett har en unik förmåga att peka ut områden som kan automatisering och beskriva stegen för hur automatiseringen ska gå till, säger Vijay Kurkal:

– Inget kan automatiseras om man inte först beskriver och förklarar processen.

Så har det gått till på Fujitsu där supporttekniker på nivå ett har fått bli ämnesexperter. Deras kunskap och erfarenheter av kunder, processer, policyer och teknik har hjälpt tekniker och utvecklare på högre nivå att bygga upp automatiserade arbetsflöden, berättar Angela Abbot, ansvarig för automatisering och analys av big data på Fujitsu Live Services.

– De blev automatiseringspredikanter, säger Abbot:

– Vi har använt deras kunskap och erfarenhet, och dessutom deras kontinuerliga koppling till kundernas system, för att kunna ge ett bättre värde till alla.

Fujitsus första linje av supportproffs har varit centrala i skapandet av virtuella agenter, säger hon:

– Det gänget blev innehållsbyggare. De tog supportfrågor från telefon eller mejl och matade in samtalen i våra automatiserade system för att bygga upp beslutsträd. När det var klart integrerades det i vår plattform Servicenow. Så vi utvecklar processerna och tjänsterna med personal som vi redan har, och de driver på automatiseringsresan.

Den ljusa sidan av vidareutbildning

För BMC har automatiseringen blivit ett uppsving för supporten:

– Vi trycker ner uppgifterna från nivå tre till två, till ett och till sist till noll (automatisera eller avsluta) och det tar bort de triviala arbetsuppgifterna så att it-avdelningen kan koncentrera sig på meningsfulla uppgifter – strategiska nödvändigheter och värdeökande funktioner, säger Scott Crowder.

Detta innebär också att karriärvägarna ändras för personal som börjar från botten. Företaget erbjuder nu kontinuerlig vidareutbildning i en struktur med ”dojo” och ”bälten” i olika färger för att underlätta avancemang för medarbetarna, berättar Scott Crowder.

– Vi tar in nyutexaminerade och låter dem jobba på nivå ett i sex, åtta, tolv månader för att visa vad de går för och demonstrera vilja att lära, säger han:

– De lär sig också av vårt folk på nivå två, och sedan flyttas de uppåt. Hittills har det varit ungefär tre dussin som har kommit in och flyttats upp till nivå tre på det sättet.

Dojo-systemet gör att det vid varje tidpunkt finns medarbetare som är beredda att åta sig mer avancerade roller, säger Scott Crowder. Till exempel kan vilken supportmedarbetare som helst hitta en lämplig öppning på nivå två eller tre som affärsanalytiker, teknisk supportanalytiker eller teknisk specialist. Supportpersonal kan också börja med tjänsteadministration genom att fullgöra ITIL-certifiering. På så vis minskar BMC inte bara sina kostnader och drar nytta av automatiseringen, företaget bygger också upp en robust kedja av kompetens inom organisation och får anställda att stanna kvar.

Jobba i framtiden, inte i det förflutna

BMC:s personalbortfall ligger för närvarande på mellan åtta och tio procent. Det är lägre än genomsnittet i it-branschen, nämligen 13 procent, och klart lägre än för de stora it-serviceföretagen som Wipro och Cognizant, där det ligger mellan 17 och 23 procent.

– Högt kvalificerade och välbetalda utvecklare vill inte jobba i det förflutna, säger Scott Crowder:

– Vår satsning under de senaste tre åren går ut på att göra mer, med och för den personal vi har, så att vi får behålla och utveckla dem, samtidigt som vi koncentrerar oss på innovation och på att leverera värde till våra kunder.

Den höga takten i innovation och förändring gör it-automatisering till något som inte kan undvikas. Det blir förmågan att använda automatisering för att göra anställda och kunder nöjda som skiljer de genomsnittliga it-företagen från de ledande under de kommande åren.