Du bjuds inte in till strategiska möten. När du rekommenderar något så frågar de andra cheferna i organisationen andra om deras åsikt – kollar upp med konsulter, kolleger eller i en tidningsartikel.

Användarna insisterar på att de måste ha just den mjukvara som de själva valt ut eftersom de inte är säkra på att de standardiserade appar du erbjuder uppfyller deras behov. Och under tiden klagar ditt it-team över de förfrågningar de får och vill ha ditt tillstånd att vägra utföra dem eller ignorera dem.

Nej, det låter ju inget vidare men såna här irritationsmoment är alla symtom på ett och samma problem – att förtroendet mellan it-avdelningen och verksamheten har skadats.

– Så snart en pressad situation uppkommer, det är då som förtroendeproblemen kan dra igång, säger Krishna Tammana, cto på dataintegrationsföretaget Talend,

– Varför händer det? För att efterfrågan på it och budgeten för it aldrig korrelerar. Jag har aldrig sett en situation där it haft tillräckligt med budget för den mängd saker som företaget vill ha.

Samtidigt tenderar vissa it-avdelningar att hålla misslyckanden och osäkerheter för sig själva vilket kan förvärra problemet.

– Grundbulten till förtroende är transparens, säger Krishna Tammana.

– När företagsledare ser att it försöker hjälpa verksamheten och är villiga att erkänna sina egna styrkor och svagheter, är förhållandet mycket mer förtroendefullt och stabilt. Så fort något av detta faller blir allt väldigt spänt.

Kanske ser du själv tecken på att tilliten mellan affär och it brister i din egen organisation eller så vill du helt enkelt försäkra dig om att det aldrig sker. Oavsett vilket – hur gör du för att överbrygga klyftan mellan it och affär och öka förtroendet? Detta är vad några smarta cio:er rekommenderar.

1. Säg som det är – till dig själv också

– Jag tror att människor inom it måste vara mer uppriktiga, säger John Roman Jr., cio på CPA och konsultföretaget The Bonadio Group.

– Vi arbetar inom service. Kunden kommer först. Vi vill att alla ska gilla oss. Jag tror att vi i vår iver att behaga ibland tar på oss för mycket och sedan underlevererar. Om du börjar göra så konsekvent så blir du av med förtroendet.

John Roman säger att han själv har gjort misstaget att underskatta hur lång tid ett jobb tar.

– Jag tror att det ibland finns en tendens att svara på en fråga utan att man har all information. Jag har lärt mig att innan jag säger, ”Ja, vi kan ha det klart då och då”, går till personen i mitt team och säger, '”Vi skulle behöva få det här gjort till imorgon. Går det?

It-ledare bör aldrig vara rädda för att be om hjälp eller erkänna att de inte vet något, tillägger Don Logan, chef för redovisnings- och konsultföretaget Friedman LLP.

– När du kommer till en ledningsnivå där du är ansvarig för många människor, kan du ha 15 eller 20 år bakom dig, säger han.

– Du bygger upp ett slags ego. Du tror att du är oövervinnlig, du är experten och du vet allt. Och du vet inte vad du inte vet.

Don Logan, som säger att han har gjort detta misstag själv, kallar det för ”egofällan”.

– Det skadar dig och i slutändan det företag du arbetar för och de människor du arbetar med, säger han.

2. Låt det handla om dem

Marknadsföringsexperter säger att ”du” är ett av de mest kraftfulla ord som finns när det gäller att väcka människors intresse eftersom det sätter fokus just på dem. Detsamma gäller för att skapa förtroende.

– It-proffs som har vuxit upp inom teknikbranschen har mycket djup kunskap om teknik som de tänker på hela tiden, säger Richard Hunter, analytiker på Gartner.

– Men chefer funderar på resultat. För en befattningshavare är ett initiativ som stöds av it-avdelningen en rad på en faktura för att nå ett resultat. Och det är resultatet de bryr sig om, inte materialförteckningen.

Med den verkligheten i åtanke konstaterar han att det enda som it-proffs kan göra för att bygga förtroende är att låta det handla om företagsledarnas perspektiv.

– Låt allt handla om människorna som använder grejerna, i motsats till de människor som utvecklar det, skapar eller driver det. Låt det handla om målen och strategierna för organisationen, låt varje kommentar gälla det. Var tydlig med att du förstår vilken typ av resultat som är viktiga och hur dessa resultat ser ut just nu.

När du pratar med en chef måste du veta vad de tre viktigaste mätvärdena är för den personen, både operativa mätvärden och ekonomiska mätvärden, tillägger han.

– Vilken status har dessa mätvärden just nu? Hur ser trenden för dem ut? Och vad kan jag göra för att siffrorna ska gå i rätt riktning?

3. Se till att involvera it-avdelningen

Att bygga förtroende mellan dig själv och dina toppchefer är viktigt men det räcker inte, säger experterna. Du måste också se till att alla inom it arbetar för att öka förtroendet i sina interaktioner med användarna.

– Jag tror inte att du bara kan titta på cio:n och säga att vi har löst problemet, säger Krishna Tammana.

– Det räcker inte att bara stanna på cio-nivån om alla under dig pratar teknik eller, ännu viktigare, förstår teknik men inte förstår verksamheten. Så jag tror att det finns mer jobb att göra för att få lagren under cio att också förstå och hantera affären.

Varför är det då så viktigt?

– Faktum är att även om ledare sitter i konferensrum och pratar om stora saker, är det människorna som gör jobbet som fattar beslut om hur man strukturerar projektet och hur man kan formulera värdet av det, säger Krishna Tammana.

– Alla fattar beslut, det är inte bara cio:n.

Om företagsanvändare förklarar problemet de försöker lösa och it-avdelningens medarbetare förstår företagets behov och prioriteringar har de möjlighet att utforska andra, möjligen bättre lösningar, säger han.

När cio:n tittar på listan över alla aktuella projekt så bör teammedlemmarna kunna säga vilket problem varje projekt kommer att lösa och varför det har en högre eller lägre prioritet än andra projekt.

– Det tvingar teamet att komma med den informationen. Om du gör det en eller två gånger så kommer de att lära sig, att ”åh, det är bäst att jag frågar den person jag har kontakt med ute i verksamheten varför de vill ha det här och vilket problem det löser.” Och det förändrar långsamt kulturen inom organisationen.

För att snabbt starta processen med att bygga förtroende mellan medarbetarna på it-avdelningen och deras kontakter ute i verksamheten säger Krishna Tammana att han brukar ”korspollinera” sitt team genom att låta medarbetarna arbeta på affärssidan en period och på så sätt lyckats få dem att tänka som användarna ute i affären.

– De lär sig hur det fungerar och hur problemen ser ut och de kommer tillbaka med en enorm empati för vad verksamheten har att hantera.

4. Klaga aldrig på verksamheten inför ditt team

Oavsett vad du gör, gör inte misstaget att nedvärdera, eller uttrycka din misstro mot, chefen för en annan avdelning framför dina it-anställda, säger Sam Hilgendorf, chef för Fox World Travel.

Han säger att han gjorde det i en organisation där han en gång arbetade. Han kallar det för det värsta misstaget han någonsin gjort.

På det företaget var det en norm att gnälla på andra delar av organisationen berättarhan.

– Det var friktion mellan mig själv och försäljningen och mellan mig själv och andra avdelningar, säger han.

– Men när jag kom på mig själv med att klaga framför mina anställda om en annan avdelning, gav jag dem i princip tillstånd att inte fixa problemet och de kunde säga: ”Jag pratade med min chef, min chef stöder mig, så jag har rätt”.

På Fox World Travel är kulturen väldigt annorlunda framhåller han. Företagets chefer, ända ner till avdelningsnivå, har fått omfattande coaching och det har gjorts förtroendeskapande arbete och Sam Hilgendorf skulle aldrig ens överväga att klaga på någon av sina kolleger inför sitt team.

När hans teammedlemmar klagar över sina kontakter ute i verksamheten slår han tillbaka.

– Jag säger att ”Du måste se detta ur deras perspektiv. Vad förstår du som du inte känner att de förstår? Har du frågat? Har du försökt förstå var de kommer ifrån och varför? Eller har du bara gjort antaganden?”

Om du inte ställer den här typen av frågor ger du dina anställda tillstånd att inte ta de tuffa samtal som de behöver ha, förklarar han.

Nuförtiden hör Sam Hilgendorf mycket mindre gnäll.

– De vet att om de klagar, kommer de bara att få i uppdrag att återuppta samtalet igen. Att försöka förstå var den personen kommer ifrån och varför, och sedan lösa problemet. Så de frågar inte ens längre eftersom de vet vad svaret kommer att bli. Och det har gjort hela skillnaden.

Den höga graden av förtroende mellan affärs- och it-ledare på Fox visade sig vara en stor tillgång 2020. Eftersom pandemin slog mot resebranschen, särskilt affärsresor, såg företaget sina intäkter sjunka med 90 procent i mars 2020 och det har inte återhämtat sig sedan dess. Det ledde till uppsägningar.

Trots den inverkan som covid-19 haft på resebranchen konstaterar Sam Hilgendorf att förtroendet mellan teknik och affärsenheterna växer.

– Kris kan ha två olika effekter på en kultur. Det kan antingen leda till rädsla och aggression när människor försöker få ett övertag gentemot varandra eller så kan det leda till starkare band – att vi är i det här tillsammans och måste lita på varandra ännu mer än tidigare.

5. Fortsätt fråga varför

– Cio:n har den unika möjligheten att bygga fantastiska partnerskap helt enkelt genom att vara uppriktigt nyfiken i samtal med sina kolleger, säger Sam Hilgendorf.

Så när han arbetar för att bygga förtroende eller lösa ett problem med chefer ute i verksamheten säger han att han ibland känner sig som en tvååring som ständigt frågar "varför?".

Till att börja med, säger han, får du svar som ”så har det alltid varit” eller ”det är vad vi känner till”. När det händer så brukar han fortsätta att gräva.

– Jag brukar utmana med ”Kan det här vara ett alternativ?” Och så bara slänga in en slumpmässig fånig idé. Ofta gör det att vi kan förstå anledningen till att den slumpmässiga fåniga idén inte fungerar vilket gör att vi kommer till en helt annan nivå av varför, säger Sam Hilgendorf.

Det största hindret för förtroende mellan företag och it är stereotyperna som varje grupp har om den andra, tillägger han.

– Det finns bara antaganden. Det antas från it-sidan att ingen ute i verksamheten fattar något. Och det antas från verksamheten att it inte har någon aning om hur verksamheten faktiskt fungerar. Så det gäller att korsa den avgrunden där var och en kan känna att, ”Okej, de har mycket mer att säga och mycket mer intelligens än vi tilltror dem”.

Och om du når den punkten så är det den plats där du ska bygga förtroende framhåller han – ”precis där."

Läs också: Tio nya techtrender – så hakar du på dem
Sju vanliga it-misstag som kan lägga grunden till framtida framgång