Mike Anderson ägnade mycket tid åt svåra samtal som gällde Salesforce.

– Salesforce ägdes funktionsmässigt av försäljningsverksamheten, förklarar Mike Anderson, som är it-chef på det amerikanska molnsäkerhetsföretaget Netskope:

– Och folk hade ingen styrning för det systemet. Man la till ett fält här, ett fält där – säljare älskar att kunna lägga till nya fält i ett sådant system.

Det gick bra ett tag. Men i februari i 2021 upptäckte Mike Anderson och hans team att det fanns 499 fält i Salesforce Opportunity. Maxantalet är 500.

Mike Anderson visste att något måste göras, och att vad han än gjorde så skulle det inte tas väl emot av hans kollegor på jobbet. Detta var en av de många gånger då en it-chef måste fatta ett impopulärt beslut för företagets bästa – för att upprätthålla säkerheten, för att få största möjliga utdelning för företaget av tillgängliga it-resurser eller, som i detta fall, se till att nödvändiga system fortsätter att fungera.

Svåra beslut kan vara den mest vanskliga delen av en it-chefs jobb. Men om det sköts väl behöver de inte krascha din karriär. Snarare kommer din förmåga att fatta svåra beslut att forma den.

Här är några av de vanligaste impopulära besluten som it-chefer måste fatta – och hur man hanterar dem.

1. Införa styrning där det inte fanns tidigare

Det är vad Mike Anderson måste göra för att lösa Netskopes problem med Salesforce. I många företag, särskilt de snabbväxande, hanteras applikationerna av de avdelningar som använder dem, berättar han:

– Försäljning har sina verktyg, marknadsföring har sina, kundtjänsten har sina. Men det finns överlappningar. Och om du inte får det att stämma där kan du sätta fyr på alla andras hus, säger han:

– Det var ett sådant läge vi befann oss i.

Detta ledde till ett annat impopulärt beslut:

– Jag måste säga till vår supportorganisation, som var på väg att migrera till ett Salesforceverktyg: ”Jag vet att ni redan har betalat för licenserna och det kostar pengar för oss, men ni måste vänta ett tag. Vi måste fixa grunden innan vi slänger in fler grejer, säger Mike Anderson.

Han visste att det var dåliga nyheter, men alternativet var värre:

– Antingen kan ni köra på, och då slutar det med att vi inte kan sälja effektivt och inte klarar att supporta våra kunder, eller också kan vi göra allt i rätt ordning. Då får de licenserna vila på hyllan ett tag. Jag vet att det gör ont, men det är inte så illa som att ha kunder som vi inte kan supporta.

Med supportens driftsättning på väntelistan började Mike Anderson samtala med alla berörda för att fastställa vilka fält som verkligen var nödvändiga och vilka som var umbärliga:

— Jag har haft 70 samtal än så länge, två per dag i genomsnitt, och frågat: ”Vad har ni för prioriteter? Vad jobbar ni med?”

Med utgångspunkt från svaren kunde Mike Andersons team avlägsna 80 fält från Salesforce, vilket låg på säkert avstånd från maximum på 500 fält. Teamet jobbar nu på att lägga upp skräddarsydda fält som kan rymma innehållet i några av de existerande fälten.

2. Säga nej till ny teknik

För det mesta älskar it-ledare att börja använda ny teknik. Men det finns tillfällen då ”nej” är det bästa svaret på begäran om ny teknik. Det kan bero på att den teknik som önskas inte är tillräckligt säker eller tillräckligt robust för organisationen, eller för att den inte går att integrera med existerande system på ett bra sätt. Det kan också vara så att den föreslagna teknikens fördelar inte väger upp de it-resurser som den skulle kräva. Eller också kan det vara en bra idé, men mindre angelägen än andra satsningar.

– Detta är den vanligaste sortens besvärligt samtal mellan mig och andra avdelningsledare på företaget, säger Chris Conry, it-chef på det amerikanska företaget Fuze som utvecklar program för samarbete.

– Ibland kan en avdelningschef ha något som han eller hon ser som mycket viktigt, men det svarar inte mot de prioriteringar som du har i pipen. Du har redan avsatt resurser till de prioriteringarna. Så du måste låta dina kollegor förstå att deras prioriteringar inte ligger högst upp på listan. Antingen får de vänta eller också kanske kontrakteras ut.

Hur hanterar Chris Conry sådana svåra samtal?

– Först och främst, var extremt empatisk när det gäller deras behov. Se till att de förstår att du hör på och att du förstår varför detta är viktigt för dem. Men på samma gång, var rakt på sak.

Och tillägger han:

– Ju mer det finns potential för konflikt, ju mer lämpligt kan det vara att ta diskussionen offline i ett möte ansikte mot ansikte.

Att säga nej kan bli extra besvärligt när den som kommer med begäran är en hög chef. Det har hänt Cathy Southwick, it-chef på det amerikanska datalagringsföretaget Pure Storage:

– När man tar in videochatteknik, säger hon, är det sista du vill göra att modifiera den.

Men en toppchef på företaget ville göra just det. Programmet skulle gå igång omedelbart så snart som någon gick in i ett konferensrum. Detta var visserligen tekniskt genomförbart, men Cathy Southwick visste att det skulle kräva så mycket it-resurser och underhåll att det inte var värt det.

Så hon förklarade saken exakt så:

– Jag sa att om jag har en dollar att spendera så vill jag satsa den på något som förbättrar våra affärer eller kundupplevelsen. När jag förklarade det i chefstermer, och cheferna tänker på vilka investeringar vi gör på produktsidan, så blev svaret: ”Okej, det verkar rimligt”.

3. Satsa pengar på något utan uppenbara fördelar

Toppcheferna klappar händerna när man inför het ny teknik som ger försäljarna bättre insikter eller ger kunderna nya möjligheter. Men ingen blir upphetsad när man lägger miljoner dollar på ett projekt som i slutänden, som användarna ser det, inte gör någon skillnad alls.

Men ändå måste it-avdelningen regelbunden göra precis sådana investeringar, antingen för att uppdatera eller skydda infrastrukturen. Eller också måste it-avdelningen satsa pengar på att betala av en teknisk skuld.

– Folk ber om X, men vad det verkligen vill ha är X plus Y plus Z, säger Mike Anderson på Netskope:

– Så teamen skyndar sig att sätta samman alla de funktionerna, och det slutar alltid med att de tar genvägar för att allt ska bli klart.

Det betyder att man måste gå tillbaka och fixa grejer efteråt:

– Om folk inte har betalat av teknikskulden med en gång kommer man till en punkt där man måste säga: vi kan inte lägga till några nya funktioner på två månader, men vi måste fortsätta att avlöna teamet och göra av med lika mycket pengar. Vi måste helt enkelt fixa alla genvägar som vi har tagit de senaste två åren.

Det faller sällan i god jord hos it-medarbetarna, som hellre skulle vilja bygga saker, och inte heller hos användarna, som vill ha nya funktioner. För att undvika detta säger Mike Anderson:

– Det är viktigt att redan från början säga att: vi tänker sätta en viss procent av vår kapacitet åt sidan för att betala av vår teknikskuld medan den uppstår, så att den inte blir ett problem senare, och då tar månader att fixa.

Vad är bästa sättet att förklara behovet av att investera i något som saknar uppenbara fördelar för användarna?

– Jag brukar föreslå mina klienter att de använder analogier, säger Tina Nunno, vice vd på Gartner.

Ett exempel är en it-chef som, efter några månader som ny på jobbet, blev inbjuden till styrelsen för att berätta som sina planer för företagets it:

– Han visade dem en enda bild. Det var en bild av ett hus på pålar på en strand, berättar Tina Nunno:

– Han sa: ”Så här ser vår it ut. Vi har ett hus, och det fungerar, men det är byggt på ingenting, för vi har inte satsat på infrastrukturen. Så om det kommer en stor våg eller en stormvind så kraschar huset. Min plan är att under de närmast kommande åren ska jag bygga en grund åt er.

Det fungerade. Styrelsen godkände inte bara investeringen, men, berättar Tina Nunno, de pratade om den där bilden flera år efteråt. De sa: ”Det är där vi var, men vi är inte kvar där längre.”

Ett annat verksamt angreppssätt är att hitta, och sedan belysa, fördelarna för verksamheten med ett projekt inom infrastruktur eller underhåll. Det säger Rich Penkoski, vice vd på Deloitte Consulting. Han berättar om ett finansbolag som behövde byta ut sitt centrala ekonomisystem. Det var ”ungefär det mest grundläggande infrastrukturprojekt som man kan tänka sig”. Den nya infrastrukturen skulle ge en säker miljö där man kunde provköra en del AI-teknik, så han betonade det inför företagets verksamhetsledare:

– Helt plötsligt var projektet känt mer för de där provkörningarna, inte för den centrala infrastrukturen, berättar Rich Penkoski:

– De valde faktiskt att hålla kursen heller än att göra något som skulle ha varit mer glamoröst eftersom de ville se det där AI-konceptet i full skala.

Varje projekt, till och med infrastrukturprojekt, har strategiskt värde, tillägger han – annars ska man inte genomföra det. Man måste kunna säga vad det är för värde:

– Jag tror att it-chefer ibland kommer till korta när de inte klart och tydligt kan berätta hur det som de gör främjar företagets strategi.

4. Be om mer pengar

Det här är ett beslut som nästa alla it-chefer har kämpat med någon gång: ”Bör jag be om mer pengar. När ska jag be om det? Hur mycket ska jag be om. Ska jag be om det trots att jag vet att folk inte vill att jag ska spendera pengarna”, säger Tina Nunno.

För de it-chefer som väljer att be om mer pengar är bästa sättet att göra det till ett val, säger hon. En it-chef som hon har jobbat med blev tillsagd att hålla budgeten på samma nivå som förra året. I stället för att bara göra som hon blev tillsagd vände hon sig till styrelsen:

– Och hon gjorde det på ett ganska briljant sätt, säger Tina Nunno:

– Hon sa: ”Det här är vad som är möjligt med oförändrad budget mot förra året.” Och sedan visade hon upp en meny, punkt för punkt, och sa: ”Om ni vill ha detta, eller detta, eller detta, så kostar det si och så mycket.” Och sedan lät hon dem bestämma.

Och styrelsen godkände två av de extra punkterna som hon visade upp.

För Cathy Southwick är nyckeln till att få större anslag att ge toppcheferna den fulla bilden av vart it är på väg, och vad det kommer att kosta:

– Bland annat innebär det att ställa prognos på vad man kommer att behöva och när, säger hon:

– När du berättar för ekonomichefen eller för andra avdelningschefer så börjar du med helhetsbilden, så att de fattar. Det här har vi i dag, det här är vad vi kommer att behöva. Och ge dem en möjlighet att hjälpa till att forma vägen dit.

5. Driva en organisation att förändras snabbare

It förändras i snabb takt, men det är inte alla organisationer som är redo, villiga eller klarar av att ta till sig förändring så snabbt:

– Det är ett kämpigt beslut, tror jag, för många it-chefer som skulle älska att driva på sina organisationer lite hårdare för att köra mer strategisk it, säger Tina Nunno:

– Hur mycket förändring kommer att verkligen gynna företaget utan att stressa det orimligt mycket?

Bästa sättet att förmå en organisation att följa med i tidens förändringar är att använda bevis, inte data, tillägger hon. Testa den nya tekniken genom att köra den som ett experiment med en liten grupp anställda eller kunder. När toppcheferna och användarna får se att tekniken fungerar i liten skala vill de gärna pröva den i större format.

Ibland är det värt besväret att driva på för förändring – även om man inte gillar konsekvenserna. Tina Nunno berättar om en förändringsvillig it-chef som började jobba på ett företag som var i stort behov av moderniserad it. It-chefen började genom att få organisationen att binda sig för att fördubbla it-budgeten på två år. Det innebar i praktiken att ingen annan avdelning på företaget kunde få ökad budget på två år.

Resultatet?

– Organisationen blev mer framgångsrik, säger Tina Nunno:

– Och it-chefen slutade, för det är det som förändringsvilliga it-chefer gör, De genomför omfattande förändringar. De fattar massor med impopulära beslut, för det är det som de är där för att göra. De rensar upp i en massa röror. Och när de väl har gjort det så slutar de.

Och en sak med förändringsinriktade it-chefer är att de inte brukar vilja chefa för en it-organisation som flyter på smidigt. De brukar föredra jobb där det behövs en grundlig omgörning. Och även om de skulle vilja stannar är det kanske inte så lämpligt:

– Tänk på saken, säger Tina Nunno:

– Även om organisationen uppskattar det som de har gjort, så kommer den aldrig att förlåta dem för det.