Så rekryterar du smartast internt – och då måste du rekrytera externt

När en ledig position ska tillsättas siktar många it-chefer på att rekrytera en stjärna som uppfyller alla tänkbara krav – och som dessutom för in erfarenhet och kunskaper som inte finns hos de nuvarande medarbetarna. En bättre lösning kan finnas närmare än du tror: Välj någon av de it-medarbetare du redan har på plats.

– Genom att befordra medarbetare internt höjer du moralen i hela företagen, säger Andy Byron, vd på Lacework. När andra medlemmar i teamet ser att kamraterna rör sig uppåt visar det att företaget vill att medarbetarna ska kunna växa och utvecklas.

Den här strategin är utmärkt för att få medarbetare att stanna kvar, och kan underlätta företagets rekrytering, men här finns också risker och utmaningar. Om du öppnar upp för internrekrytering på en viss position men i slutändan väljer någon annan än de som redan finns i företaget, eller upptäcker att en nyckelmedarbetare på den tekniska sidan inte är så bra på att leda andra som hen – eller du – trodde, då är risken att du skapat problem. Intern rekrytering kan också slå tillbaka om framgång hänger på erfarenhet som den som rekryteras till rollen ännu inte fått.

Det finns dock strategier för att hantera allt det här. För att ge dig tips om hur du kan internrekrytera med minimerade risker har jag pratat med cio:er och andra experter som har kämpat med – och blivit bra på – konsten att avgöra när du ska anställa utifrån och när du ska befordra internt.

Nyanställa eller befordra?

Avgörandet av hur en ledig position ska fyllas innebär ett nytt beslut varje gång. Ibland är det helt uppenbart så att du behöver ta in folk utifrån, kanske för att du helt enkelt inte har tillräckligt många på plats.

– Eller så kanske du måste fylla ett kunskapsvakuum i organisationen, säger John Roman, cio på Bonadio Group. Om du till exempel startar ett automatiseringsprojekt så vill du ha en expert på ämnet på plats som kan komma igång direkt.

Att hitta externa kandidater med de färdigheter du behöver är dock ofta allt annat än enkelt. Extern rekrytering kan få konsekvenser som också bör vara en del av ditt beslutsunderlag.

– Börja med att fråga dig själv om det verkligen är en unik rockstjärna du behöver, säger Susanne Tedrick, molnspecialist på Microsoft och författare till boken Women of Color in Tech. De där stjärnorna finns sällan i verkligheten ändå, och om de existerar är de svåra att hitta och du kommer att behöva betala dyrt för dem.

Susanne Tedrick har en bättre idé.

– Fokusera på den närmsta framtiden och tänk igenom vad du verkligen behöver, säger hon. Titta sedan på den kunskap din personal har idag och fråga dig om de skulle kunna hantera de nya behoven. Är det att begära för mycket? Finns det möjlighet att lösa problemet med fortbildning?

Det här kanske ser ut att vara mer jobb än att skriva en arbetsbeskrivning och sätta ut en annons, men vinsten kan bli desto större. Människor gillar att jobba för företag som arbetar så här – och de stannar längre när det finns möjlighet att göra karriär.

– Om man tittar på data om varför folk slutar, och på svaren jag får i varenda exitintervju, så handlar det om brist på en tydlig karriärs- och utvecklingsväg, säger Mari Kemp, HR-direktör på Ease.

Att ta in någon utifrån kräver en hel del arbete, också efter att de är på plats.

– En av de stora fördelarna med att befordra människor internt är att du får någon som redan förstår de system du har, de applikationer ni använder, ert nätverk och era användare, säger Matt Radolec, ansvarig för säkerhetsarkitektur och incidentrespons på Varonis. De är kanske också passionerade, investerade i verksamheten och har tilltro till det ni gör och vill uppnå. Sådant är svårt att ersätta, åtminstone om man vill göra det snabbt.

Men varje gång en tjänst ska tillsättas måste man fundera igenom hur man ska göra, svaret är aldrig uppenbart.

– Vi börjar alltid med att fundera på vem vi skulle kunna rekrytera internt, säger Zack Rosen, medgrundare och vd på Pantheon. Men varje beslut beror på omständigheterna, man får göra ett överslag. Det här är konsten att utöva ledarskap, och en av anledningarna till att ledarskap är så svårt. De här besluten är inte enkla, och de kan vara helt avgörande.

Hur man vet vem som bör befordras

Om du inte har en väldig tur så består ditt team troligen av en blandning av medarbetare som är uppflyttningsbara och de som inte vill eller inte är redo att bli befordrade. Att vänta på att någon ska be om en befordran är inte ett bra sätt att identifiera vilken grupp någon tillhör. Några kommer att vara angelägna men sakna rätt kompetens. Andra är tveksamma själva, men skulle bli fantastiska ledare. De flesta behöver en mentor eller utbildning för att ta steget.

– Jag är beroende av att mina seniora ledare talar om för mig vem som är redo för befordran, säger John Roman. Vi letar efter dem som har personlighet, motivation och driv. Vi kan utbilda folk inom teknik, men inte för att skapa motivation eller engagemang.

John Roman fortsätter:

– Sen får man fråga sig om de redan har den kompetens som krävs för den nya positionen eller inte. Säg till exempel att jag vill befordra någon till att bli Azure-administratör. Har personen redan lite erfarenhet? Räcker det kanske med en enklare Azure-utbildning?

Men även om någon skulle passa bra för en viss position är det inte säkert att personen vill ha den. Det finns många – särskilt inom tekniksektorn – som inte vill vara chefer, som inte vill ha ledande roller och som mest av allt bara vill utveckla sin tekniska kompetens. Det är aldrig en bra idé att befordra någon som inte vill – men ibland är det möjligt att övertyga dem.

Ta till exempel den där socialt kompetente medarbetaren som kommer överens med alla, som kan ta ett steg tillbaka och se helheten och allas roller i den, men som inte vill vara chef.

– Då kan det vara läge att berätta för den personen att du verkligen skulle behöva denne som projektledare, föreslår John Roman. Det är en kombination som kräver kompetens inom teknik och med människor, utan att vara en chefsroll.

Kanske upptäcker en del längs vägen att de faktiskt vill vara ledare och chef. Och under tiden har du en projektledare.

Faran med att inte befordra

När en tjänst öppnas upp för såväl interna som externa kandidater riskerar du att göra medlemmar i teamet rejält besvikna. När medarbetare i teamet söker en tjänst utan att få den kan det slå tillbaka på oförutsägbara sätt.

– Jag tycker att det alltid är bra att först befordra internt, så att alla möjligheter erbjuds till medlemmarna i ditt team, säger Steve Fairbanks, teknikchef på OC Tanner. Men det kan vara väldigt demoraliserande när interna kandidater ansöker, och så slutar det mer att du anställer någon extern. Det kan ofta sluta med att de som inte fick tjänsten lämnar företaget.

Det är viktigt att försöka förebygga de här problemen genom en bra process innan beslutet tas, menar Steve Fairbanks.

– Överkommunicera att de här medarbetarna är uppskattade och att de – oavsett om de får just den här tjänsten eller inte – kommer att få fler möjligheter i framtiden.

Högnivåhacket som underlättar befordringar

Det finns dock ett sätt att hantera de där obekväma samtalen om befordran på som kan förhindra missnöjda medarbetare som börjar fundera på att sluta. Metoden kräver att du går igenom de anställdas arbetsbeskrivningar, lägger upp en planerad karriärplan för varje medarbetare i teamet – och att de här planerna görs tydliga för både anställda och chefer.

– Befordringar bör inte komma plötsligt, efter sista-minuten-beslut, säger Mari Kemp. Se till att ha en genomtänkt plan för dem. Utan en sådan kommer de anställda tänka att det är cheferna som ska vara den drivande för deras karriär, medan cheferna tycker att det är medarbetarna som ska vara drivande. På det sättet kommer det aldrig att bli några konstruktiva diskussioner om karriärsutveckling.

Att veta hur ens jobb kan utvecklas borde finnas med från start.

– Ledare bör alltid utbilda och träna sina efterträdare, säger Len Covello, teknikschef på Engage People. De ska aktivt se till att göra sig själva obsoleta. Som chef bör du till och med se till att utbilda ditt team för att de ska utbilda någon som kan ta deras roll.

På så sätt tänker alla på att röra sig uppåt, hela tiden. Och alla vet var de är på väg. Och med tydliga vägar planerande från första jobbet till ledarskapsnivån blir det enkelt att se var man behöver bygga kompetens.

Se till att planerna innehåller fortbildning

Varonis Radolec tror på idén att låta kunskap och färdigheter flöda från toppen och nedåt, och använde det här sättet att jobba på för att bygga en helt ny avdelning.

– Vi hade redan ett internt säkerhetsteam, men ville bygga ett säkerhetsteam med uppdraget att hjälpa kunder, säger han. Jag tog människor som var tekniker kunniga i Active Directory eller systemingenjörer och gjorde dem till säkerhetsproffs. För att klara det samlade vi allt som i trodde att de skulle exponeras för i sitt dagliga arbete och satte ihop det till en utbildning.

En 90-dagars intensivutbildning skapades, och kombinerades med daglig arbetspraktik. Genom att starta smått och bygga vidare på det lyckades man leverera vad företaget behövde.

– Det var ett krypa-gå-springa-sätt att arbeta på, säger Varonis Radolec.

Samma angreppssätt kan användas för att befordra en person till en roll som de ännu inte har rätt kompetens för, säger Susanne Tedrick.

– Kanske har någon halva den kompetens som du söker för en viss roll, säger hon. Istället för att söka någon externt kan du ge den här personen ett par uppdrag som ligger en bit utanför dennes nuvarande kompetensområde så att de kan lära sig vad som krävs. På så sätt visar du också att du ser personens potential och att du investerar i den.

Gör dig av med din partiskhet

Om du går igenom ditt team utan att se någon som du tror är redo för nästa nivå eller en ledande befattning – fundera en stund på din egen partiskhet. Bedömer du kanske vilka som verkar vara redo, och vad betyder det i så fall för dig?

– Vi försöker få våra ledare att inte bara se en viss typ av personer, säger Mari Kemp. Manliga chefer tänker ofta att andra manliga chefer är redo för befordran, vi hjälper dem att titta också på kvinnor inom avdelningen.

Statistiken är särskilt tydlig just när det gäller ledande befattningar – de som tillsätter tjänsterna är partiska till männens fördel.

– Så snart vi kommer upp på senior- och företagsledningsnivå händer något, säger Susanne Tedrick. Då försvinner fokuset på mångfald.

– Prata med kvinnorna, säger Mari Kemp. Prata med de som är underrepresenterade i din avdelning. Hur ser deras karriärplan ut? Ansvaret ligger på ledningen att se till att de utvecklas får möjlighet att uppnå de mål som planen kräver.