När man måste leda en blandning av anställda där en del jobbar hemma, andra på kontoret och en del är hybridarbetare måste man som chef införa nya verktyg och strategier. Man måste också lära sig att tänka på ett nytt sätt om hybridarbete. Analysföretaget Forrester beskriver det som ”rörigt”, men också att majoriteten av alla organisationer rör sig i den riktningen.

Hybridarbete ses ofta som en fråga om plats. Det framgår av en Gartner-rapport från november 2022: ”Om chefer enbart tänker på plats så missar de viktigare fördelar som flexibla upplevelser, målinriktat samarbete och empatibaserad ledning”, skriver rapporten.

Att börja med ett flexibelt, människocentrerat synsätt som sätter medarbetarna i fokus för arbetet kommer att leda till bättre arbetsprestationer, mindre utbrändhet och mindre benägenhet att sluta – allt enligt Gartner.

– Även om skeptiska chefer inte bryr sig så mycket om utbrändhet och om att ha kvar kompetens i dagens hårda ekonomiska klimat, så bryr de sig om resultat, säger Graham Waller, vice vd och analytiker på Gartner:

– Chefer fattar alltför ofta beslut om framtidens arbetsplats utifrån magkänsla just nu. Det kan vara ett stort misstag, eftersom vi inte längre arbetar som vi gjorde förr.

Tyvärr lär it-cheferna göra ett antal förutsägbara misstag innan de lyckas skapa den optimala arbetsplatsen i sina organisationer. Här är de mest sannolika fallgroparna:

Tillbaka på kontoret – ingen där

Distansarbete ledde till en hel del Zoom-utmattning under 2022. En orsak var att cheferna inte fått lära sig hur man håller kontakt med team på distans. Det säger Rebecca Wettemann, delägare i analysfirman Valoir Research. Hon nämner också utmattningen och utbrändheten som uppstår när all interaktion mellan anställda sker genom bildskärm.

Men anställda som har kommit tillbaka till kontoret och räknat med att kunna samtala med kollegor ansikte mot ansikte har ofta blivit besvikna. Det beror på att organisationerna inte har förberett sig ordentligt, säger Wettemann – trots att de i många fall instruerats att göra det.

– Det största felet var när företagen räknade med att folk skulle komma tillbaka till kontoret utan att planera detta ordentligt. De upptäckte att när de åter börjat pendla till kontoret så fanns det ingen där som de ville eller behövde träffa, säger Wettemann.

– I framtiden måste cheferna införa mer koll och planering av närvaro, så att när folk kommer till kontoret så kan de träffa sina team ansikte mot ansikte, säger hon.

Man bör också införa ett mer databaserat sätt att planera så att hybridarbete stöttar mångfald, jämställdhet och inkludering. Samarbetsstrategin bör fokusera på arbetsgebit, inte en-storlek-passar-alla, enligt Wettemann.

Kim Huffman, cio på Tripactions, som tillhandahåller en plattform för resekostnader, upplevde personligen vad det innebär för anställda att komma tillbaka till kontoret på ett oplanerat sätt:

– Det blir rörigt när man inte har någon struktur för återgången till kontoret, säger hon.

Hon tillägger att avsaknaden av en plan för återgången till kontoret lärde henne och andra chefer i företaget en läxa.

– Sedan dess har vi organiserat oss lite bättre.

Nedbrytning av förtroende och sammanhållning

Produktivitet var en ”sjudande källa till konflikt” som Huffman ställdes inför när Tripactions medarbetare kom tillbaka till jobbet. Å ena sidan tyckte de som kom tillbaka till kontoret att de inte blev lika produktiva. Men det var samma sak som de som chefade över teamen tyckte om de som arbetade på distans, berättar Huffman.

– Det har ställt frågan på sin spets om vad som verkligen skapar produktivitet. Är det att vara på kontoret eller att vara hemma, säger hon.

– Det finns olika synpunkter som de tvistas om bland it-företag i Silicon Valley just nu. Det kommer att bli intressant att följa den frågan under de kommande kvartalen.

Eftersom en del personal är tillbaka på kontoret tror Hoffman att en envis föreställning dröjer sig kvar om att de som inte har kommit tillbaka inte är lika produktiva. It-chefer behöver ta den konflikten i beaktande och föregripa den. De måste se till att anställda kan vara produktiva, oavsett var de jobbar, och att förtroendet inom organisationen inte urholkas.

Här är kruxet att säkra en kultur av sammanhållning, hävdar Gartner:

”It-chefer och anställda upplever i överväldigande grad att en kultur av sammanhållning först och främst skapas genom daglig interaktion, inte av att man är i kontoret”. Gartner har funnit att 58 procent av alla it-arbetare är starkt övertygade om att meningsfulla kontakter hänger på daglig samverkan, inte på var man befinner sig. Bara 21 procent håller med om att sammanhållningen hänger på att man är på kontoret.

Inte lika för alla

Nu när hybridmöten blir allt fler gäller det att göra en känslig avvägning mellan hur organisationen bemöter medarbetare som deltar i möten på plats och de som deltar på distans.

Jamie Smith, it-chef på Phoenix-universitetet, har till exempel märkt hur hybridmöten har fördjupat klyftan mellan anställda som brukar komma till kontoret och de som har förblivit på distans:

– Vi märkte att folk på distanssidan upplevde att de var mindre värda eftersom de inte hade möjligheten att komma till Phoenix, säger Smith.

För att motverka det kommer cheferna att anordna ett rent distansmöte för varje möte där man kan delta på plats. ”Så att alla känner att de är på samma spelplan”, säger han.

Universitetet använder Zoom, Slack och Microsoft Teams, men tänker bredda användningen av digitala skrivtavlor med ett verktyg som heter Miro.

– Det känns som om man samarbetade i samma rum, säger Smith.

Smiths it-team letar alltid efter verktyg som hjälper universitetets anställda att vara asynkrona, tillägger han. Inte minst för att universitetet nu har anställda i fler tidszoner.

– Det gör att vi helt enkelt måste leva med dessa realiteter, vilket vi inte gjorde tidigare. Det har tvingats oss in i detta asynkrona läge.

Försummande av innovationsfaktorn

Det är inte bara de anställdas arbetslust som kan försämras av illa uttänkta hybridstrategier. Satsningar på innovation kan också drabbas när erfarenheterna av samarbete blir skeva.

Rätt snart efter att hybridarbetet hade börjat på finansföretaget Synchrony säger it-chefen Bess Healy att hon och andra ledare ”snabbt lärde sig att hybridinnovation förutsätter en annan nivå av understöd om det ska lyckas”.

Evenemang som tidigare, på plats hade tagit en hel dag kändes utmattande på video, berättar Healy.

– Så vi delade upp dem på flera dagar. När vi deltog i händelser som hackaton var det många som saknade kamratskapet när de åt tillsammans i nattens timmar. Så vi återskapade det med matkuponger, oavsett var de var.

Företagsledare har också lärt sig att satsa på ”planerat skoj” genom att delta i lekar personligen och genom att ta en hjärnpaus under ett idékläckarevenemang.

– Nu är vi på tredje året, och de här förändringarna har dragit fler människor till våra innovationsteam än någonsin tidigare. Det har inspirerat till nya idéer inom metaversum, betalningar, kundupplevelse och annat, berättar Healy.

Att inte tänka om hur kontoret ska se ut

Det är viktigt att det finns något som lockar anställda att komma tillbaka till kontoret och vara tillsammans. En del organisation gör det genom att möblera om kontorslokalerna. Det ska inte längre vara rader med skrivbord eller arbetsbås.

– Ett av vårt kontor är nytt, och vi försöker skapa en lokal där det finns utrymme för samtal och för grupper att träffas – inte bara en massa skrivbord, säger Huffman.

Cheferna bör prioritera att tänka ut hur kontoret kan möbleras om, anser hon.

Sen med att experimentera med framtida teknik

Virtuell verklighet är en teknik som kan förändra framtidens arbete. En del ledare inom it funderar på vad det kan tillföra.

Oculus VR-glasögon från Meta introduceras till exempel som försöksverksamhet på Phoenix-universitetet, som har tagit beslut om att göra allt på distans. Det blev en stor omställning för Jamie Smith, som – före pandemin – tyckte att ”samarbete ansikte mot ansikte var bättre, och mer innehållsrikt, när det gällde kreativitet”.

– Men sedan, när allt gled över till distans på heltid, gick det mot mina övertygelser, så för min del måste jag lära om.

Smith har fått lära sig att distansarbetet inte har påverkat it-avdelningens förmåga att samarbeta. Teamen har kunnat förbli produktiva och sjösätta nya komplexa produkter på marknaden. Smith säger att distansarbetet har ökat hans möjligheter att nå kompetens utanför Phoenix-området.

Men när personalen jobbade enligt hybridmodellen i början var det flera samtal som pågick samtidigt.

– Ffolk i distansänden drog en nitlott eftersom de inte fick en syl i vädret, säger Smith.

Så han anställde sin första ljudtekniker. Denna gjorde om det mesta av universitetets mötesteknik.Oculus-glasögonen testas av en del team i deras dagliga stående designmöten för att se om de underlättar för teamen att jobba. Målet är att avgöra om verktygen är i vägen, eller om de underlättar.

– Många tekniker för samarbete är fortfarande på ett rätt tidigt stadium när det gäller möjligheter.

En tidig synpunkt är att det är knepigt att använda ett fysiskt tangentbord när man har vr-glasögon på. Men Smith säger att experimentet ska pågå ett tag till:

– Kostnaden är inte så hög, men frågan är: är det en leksak, eller är det något som förändrar upplevelsen av distansarbete i grunden.

Att inte planera för ny teknik i framtidens kontor

Förutom nytänkande om kontoret och en vettig strategi för återgång till kontoret skulle det vara klokt av it-ansvariga att satsa på tekniker som utvecklats specifikt för att förbättra hybridarbetet.

På ljudelektronikföretaget Shure har cheferna ”ägnat en avsevärd massa tid åt att lyssna på de anställda om hybridarbete”. Följden har blivit en plan som kallas för ”Workplace Now”, baserat på vad de har fått höra. Det berätta Robin Hamerlinck Lane, företagets cio.

De anställda får välja hybridarbete om de vill. Hamerlinck Lane berättar att företagets chefer har förberett företaget för framtidens arbetskraft genom att tillhandahålla olika verktyg.

– Till exempel gick vi över till flexibla sittplatser på våra globala kontor, så att hybridarbetare skulle ha en plats att jobba på när de kom till kontoret. Med appen Ioffice kan de anställda boka arbetsplatser i förväg, eller när de kommer, berättar hon.

It-avdelningen har utvecklat ett system som ger anställda som jobbar på distans möjlighet att begära ett distanspaket med verktyg som gör att de kan jobba effektivt utanför kontoret, samtidigt som de håller kontakt med kollegorna, berättar Hamerlinck Lane.

Under 2023 kommer it-avdelningen att installera Teams i fler konferensrum:

– Vi är särskilt intresserade av att använda kameravyer och inställningsmöjligheter som kan skapa jämbördighet på våra möten mellan deltagare på plats och på distans.

Hybridarbetet är här för att stanna. Det kräver också att man tittar på att tillägga nya nivåer av it-säkerhet, säger Hamerlinck Lane. It-avdelningen funderar också på företagets telefonibehov på längre sikt:

– De anställda har gått över till mobil och/eller ip-baserad telefoni. Därför måste vi titta på hur vi vidareutvecklar den traditionella skrivbordstelefonen.

Att underskatta kraften i lågkod / no code

Bland it-satsningarna på Shure under 2023 finns prioritering av medborgarutveckling med användning av lågkod eller no code. Det berättar Hamerlinck Lane. En annan satsning är att bygga en plattform på Amazon Web Services för att stötta företagets utvecklingsteam vid migrering av mjukvara till molnet, och för att stödja produkter för sakernas internet. Shure satsar också på Office 365.

Lesley Salmon, global cio på Kellogg’s, instämmer. Han säger att i och med att efterfrågan på appar växer så kommer medborgarutveckling att bli regel snarare än undantag. Det hjälper anställda att jobba mer effektivt. Kellogg’s kommer snart att börja använda Microsofts lågkodsplattform Power.

– Vi ger vår organisation möjligheter, och uppmuntrar den, att utveckla egna appar genom att skapa ett gemensamt angreppssätt för utbildning och stöd, säger hon.

Och vilket sätt att bygga framtidens arbete kunde vara bättre än att ge anställda möjligheten att själva förbättra arbetsprocesserna.