Den nyblivna cio:ns överlevnadsguide: 7 tips från dag ett

Grattis – du har befordrats till cio. Vi får hoppas att du är väl förberedd. Redo att ta ledningen för ditt team, att vinna dina kollegors förtroende, att föra it-avdelningens talan inför företagsledningen och att glänsa på nästa ledningsmöte.

Fast det är ju inte så lätt. Även om du har haft mentorer och coacher på vägen så är det inte säkert att du vet hur du ska börja, när du väl står där och ska börja. Så för att skriva en överlevnadsguide för nyblivna cio:er har jag bett erfarna cio:er och it-chefer om råd. Hur gör man rätt från dag ett? Och dessa råd kan kanske också hjälpa dig på vägen till cio-jobbet – om du inte redan är där.

Om det finns ett råd som sammanfattar allt som krävs – förutom givetvis erfarenhet och ingående kunskaper om it – så skulle det vara: ”Lyssna!”.

Det säger Leon Roberge, cio på Toshiba America Business Solutions och Toshiba Global Commerce Solutions:

– Jag har sett massor med chefer som inte lyssnar, säger han.

– De vill bara diktera.

Om du lyssnar – på dina närmaste underordnade, dina likar, företagets affärsområdeschefer, vd:n, styrelsen – så får du veta vad som först och främst krävs för att din start som cio ska bli lyckad. Vad ditt team behöver, vilka problem som är aktuella, hur it kan bidra till att nya satsningar blir framgångsrika och vad styrelsen är beredd att betala.

1. Vandra runt och lyssna

Att lyssna är en så oumbärlig del av inskolningen till it-chef att Liz Ebert, som ingår i cio:ns rådgivande grupp på Infosys Consulting, anser att det första du bör göra är att vandra runt och just lyssna. Förr om åren betydde detta att man gick runt på kontoret och pratade med alla. Vad fungerar, vad fungerar inte, vad vill man se för förändringar. Kanske den nyblivna cio:n till och med reste till andra delar av landet för att träffa kollegor, andra chefer, vd:n, kanske också andra i styrelsen.

– Nu har det blivit enklare. Man kan bara starta en serie virtuella samtal, säger Liz Ebert.

Målet med en lyssnande rundvandring är att man ska förstå hur tekniken som du ansvarar för faktiskt fungerar, så som de som realiserar den och använder den ser det.

– Det är ett försök att se vad som skiljer sig i verksamheten när man jämför regioner, fabriker, roller, säger Liz Ebert:

– Jag jobbar till exempel med den tekniska direktören på ett detaljhandelsföretag. Eftersom han inte har jobbat med detaljhandel tidigare så tänker han ställa sig bakom disken i en butik.

En lyssnande rundvandring – och ”prao” där it-chefer ger sig ut på golvet för att själva uppleva hur de anställda arbetar – hjälper dig att förstå vilka problem i verksamheten som it förväntas hantera:

– När du är cio måste du se ”var gummit möter gatan”. Så om du, till exempel, ansvarar för ett stort SAP-system, gå in i fabriken, eller in på ekonomiavdelningen, och se hur systemen faktiskt fungerar, så att du får en känsla för vad som fungerar bra och vad som inte blev som ni hade tänkt.

2. Utbilda dig i verksamheten

Kanske är det så att du hittills bara har intresserat dig för it. Men en viktig skillnad mellan att jobba i ett it-team, även om man är chef, och att vara cio är att man måste förstå hur it passar in i företagets mål för verksamheten i stort. Du måste bli en it-tolk och föra it:s talan inför vd:n, företagsledningen och styrelsen. Och för att kunna göra det måste du förstå dig på verksamheten.

– Vi kan lägga fram kreativa tekniska lösningar, säger Leon Roberge.

– Vi vet att det behövs ett e-postsystem, ett kundhanteringssystem och ett affärssystem. Men hur tänker sig företaget att de systemen ska användas? Hur ska en säljare kunna sälja en produkt, skriva en offert, reda ut skatterna och annat sådant?

Cheferna i verksamheten lär inte förstå sig på it lika bra som du. Därför måste du förstå dig på verksamheten, så att du kan förklara för andra avdelningar, för vd:n och för styrelsen hur it kan hjälpa dem att nå sina mål.

– Som it-experten behärskar vi tekniken mycket bra, säger Leon Roberge.

– Men det kan finnas en affärsstrategi som säger att nu måste vi ta en annan väg. Lyssna lite. Sätt dig in i varför verksamheten anser att den måste välja en annan väg.

3. Bli talesperson för din personal

Att befordras till chef kan skapa spänningar. Man är inte längre del av teamet, man är dess förman. Men enligt Kirby Frugia, vice vd för produktutveckling på it-företaget Mural, bör du se övergången som den första lektionen i ledarskap.

– Du måste skapa förtroende, säger han.

– När du börjar i din nya roll, fokusera på att verkligen lyssna på dina gamla arbetskamrater. Vad bekymrar de sig för? De kanske är oroliga för att deras relation med dig förändras, men då kan du visa dem att du nu för deras talan.

När ni jobbade tillsammans som likar hanterade ni utmaningarna tillsammans.

– Nu kan du ta itu med en eller två av de lättaste, säger Kirby Frugia.

– Leta reda på några snabba segrar. Leta efter saker som du vet att teamet har kämpat med. Och när du nu är i en ställning där du kan hjälpa till, grip in och gör det. Välj något som kanske blir lite besvärligt, men som du vet att du kan klara. Något som direkt hjälper medarbetarna i teamet, så att de börjar se dig i ett annat ljus, som deras talesperson.

4. Ta itu med potentiell avundsamhet

Om det var du som fick chefsjobbet, men någon annan i ditt team också ville ha den rollen, så kan det vara särskilt utmanande att vinna den personens förtroende:

– När jag började på ett företag så fanns det en person i mitt team som hade velat ha rollen som jag fick, säger Frugia.

– Som tur är var den personen uppriktig om den saken. Därför kunde jag ta itu med saken direkt.

Första steget här är att ta reda på varför den personen ville bli befordrad och, om det går, att uppfylla några av de önskemålen.

– Var det kanske att de ville ha högre lön? Eller ville de utveckla sin ledarskapsförmåga och få en ställning där de fick mer inflytande?

Först när du känner till vad som driver dem kan du ta itu med den känsliga situationen. Att strunta i den och hoppas att det löser sig med tiden gör troligen bara saken värre.

– Tänk i termer av hur du skulle kunna hjälpa dem nå sina mål, säger Kirby Frugia.

– Om de inte ser dig som en konkurrent, utan som en som är i samma lag, så är det mer sannolikt att allt slutar väl. Om de ser dig som en rival kan de välja att försöka undergräva din auktoritet.

– Jag skulle inrikta mig på att bli deras talesman, säger han.

– Hur kan jag hjälpa dem igenom det hela? Må vara att de inte är nöjda. Du kan inte få dem att bli nöjda med det faktum att de inte fick jobbet de ville ha. Men du kan sätta dig in i orsaken till deras missnöje. Om de beter sig på sätt som är skadliga för dig och ditt team, ta itu med det direkt. Det sämsta du kan göra är att låta det bli inflammerat, eller låta det ligga och sjuda, eller inte erkänna att det existerar över huvud taget.

5. Lär känna din publik när du talar inför styrelsen

– Förmågan att beskriva it-strategi, prioriteringar, avvägningar och investeringar på ett sätt som en icke-teknisk publik kan ta till sig är något som får en cio att verkligen glänsa i styrelserummet.

Det säger Lily Cheng, grundare av Hubel Labs. Hon är medlem av styrelsen för sex företag och har varit åhörare till ett stort antal mer eller mindre lyckade cio-presentationer på styrelsenivå.

– Du ber troligen styrelsen om godkännande av vissa utgifter. De kommer inte att förstå om du pratar i förkortningar och it-jargong. Men om du är en tolk, en it-viskare för dem, så kommer du att klara dig bra.

Ha dina åhörare – deras kunskaper om och intresse för it – i åtanke tillsammans med målet för dialogen när du lägger fram dina önskemål.

– Styrelsen bryr sig om ifall det är rätt resurser som läggs på it och den bryr sig om ifall resurserna används på ett effektivt sätt så att verksamheten når sina strategiska mål. Den bryr sig om ifall det finns en teknisk skuld och ifall den bromsar företaget, hur it-kapaciteten mäts och ifall den ger en hållbar konkurrensfördel i branschen, förklarar Lily Cheng.

– Styrelsen bryr sig om styrningsprocesser och proaktiv hantering av it-relaterade risker. Förmågan att lyfta diskussionen till den strategiska nivån är det som skiljer en chef på ledningsnivå från en utförare.

Men om du ställer dig i styrelserummet i avsikt att imponera som expert på it utan att kunna läsa av rummet, så lär du få svårt att nå fram.

– Jag har varit med om alltför många styrelsemöten, säger Lily Cheng, där cio:n lägger fram en önskelista med satsningar, sedda ur ett tekniskt perspektiv – från ”implementering av en mikrotjänstarkitektur” och ”migrering till molnet” till ”införande av CI/CD” – där jag kunnat se hur jargongen gjort styrelsemedlemmarnas blickar tommare och tommare.

6. Hjälp alla att inse problemet med bristen på it-kompetens

Bristen på it-kompetens är på riktigt. Och den kan sätta gränser för vad du kan åstadkomma och för vad företagsledningen kan förvänta sig av ditt team.

– Den största enskilda utmaningen som vi får höra om när vi talar med cio:er är att det är hård kamp om kompetent personal i dag, säger Jonathan Seelig, medgrundare och verkställande styrelseordförande för Ridge.

– Berätta det på ett uppriktigt sätt för dina kollegor på ledningsgruppsnivån, för vd:n och dina direkta underlydande, säger han.

– All planering som en cio gör måste baseras på en realistisk bedömning av tillgången på kompetens.

Lika väl som att du måste ha verksamhetens mål i åtanke när du talar inför styrelsen måste du tänka på vad som är görbart – med den personal du har och som du kan rekrytera – när du planerar it-satsningar.

– Folk som kan devops, molnarkitekter, integrationsexperter och säkerhetsexperter är svåra att få tag på och ännu svårare att ha kvar, säger Jonathan Seelig.

– Vi har sett cio:er som kommit in i företag fulla med planer på att använda vissa verktyg, vissa molntjänstoperatörer eller andra tekniker, bara för att upptäcka att personalen inte kände till de teknikerna.

Han föreslår att man håller sig till industristandarder och standardprotokoll så att man skapar system som är hållbara.

– Genom att välja arkitekturer som följer gängse standarder och protokoll får man största möjliga flexibilitet.

7. Fokus på kunden

Ett sätt att anpassa ditt tänkesätt till resten av företaget och målen för verksamheten är att flytta fokus till kunderna och till hur företagets teknik påverkar dem.

Det säger Eddy Wagoner, cio på den amerikanska fastighetsmäklaren JLL.

– Historiskt sett har it varit en inre avdelning, säger han.

– Vi hanterade önskemål från folket som gjorde affärer. Vi såg kunden som fastighetsmäklarna som i sin tur jobbade mot kunderna.

Men Eddy Wagoner har på senare tid börjat förespråkat att it ändrar sin bild av ”kunden” till företagets verkliga kunder. På så sätt blir det enklare att anpassa ditt tänkande och dina mål till andra chefer i företaget. Då kan it-avdelningen samarbeta och infoga it på ett tidigare stadium i beslutsprocessen.

– Tekniken är det värde som jag tillför processen, förklarar han.

– Fixeringen vid att ha fokus på kunden, något som vi alla har – vare sig vi är i verksamheten, ekonomiavdelningen eller it-avdelningen – är en viktig faktor som får alla att samlas runt bordet med en gemensam utmaning, ett gemensamt tema. Det skapar relationer och möjligheter så att vi kan ha samtal, till och med om it, som är mer inriktade på samarbete.

Detta enkla skifte av fokus, säger Eddy Wagoner, gör också att det blir lättare för chefer i affärsverksamheten att förstå varför it behövs.

– Vi kan förändra dialogen så att det blir lättare för cheferna i affärsverksamheten att förstå varför fungerande it-säkerhet och rätt person på rätt plats bör vara en del av den totala företagskulturen, säger han.

– Det förändrar dialogen från boxningsmatch – det där är ett nödvändigt ont, ni slösar bort pengar – till en process som får företagets ledning att förstå att it, särskilt it-säkerhet, kan minska ledtiderna, bidra till ökade intäkter och göra verksamheten mer motståndskraftig.