De går under namn som BI eller CI-verktyg, Business Intelligence eller Competitive Intelligence, och hjälper dig att strukturera data för att förstå din omvärld. Men för att ett företag verkligen ska kunna dra nytta av kunskapen och agera på förändringar krävs mer än så. Vissa grundläggande förutsättningar i organisationen måste vara uppfyllda för att verktygen ska vara till nytta. Förutsättningar som gör att ditt företag kan kallas uppmärksamt.

Det menar Sven Hamrefors som arbetat med omvärldsanalys de senaste 25 åren och som forskar i ämnet vid Handelshögskolan i Stockholm. Han doktorerade 1993 och har även skrivit boken ”Det uppmärksamma företaget, från business intelligence till intelligent business” där han utvecklar sina idéer.
– Under mina år i näringslivet upptäckte jag att installationer av omvärldsbevakning och business intelligence kunde gå precis hur som helst. Ibland gick det bra och ibland blev det inget resultat alls. I vissa fall blev de till och med kontraproduktiva, säger han.

En annan slutsats var att vissa företag kunde ha jättebra omvärldsbevakning, utan att de själva visste om det. Och utan att de hade funderat på att investera i några tekniska verktyg. Det gjorde honom nyfiken.
– Jag förstod tidigt att det inte var tekniken det var fel på. Det var bara det att effekten av implementationerna var så svåra att förutsäga. Det fångade mitt intresse.

Den återkommande punkten i Sven Hamrefors forskning handlar om organisation. Eller rättare sagt, om hur man organiserar människor så att summan av deras ansträngningar blir en uppmärksam och vaken organisation. Det är nämligen grunden för god omvärldsbevakning och livsviktigt i en tid med hård konkurrens och snabb förändringstakt.

Egenskapen ”uppmärksam” hos ett företag byggs, enligt Sven Hamrefors, i sin tur upp av flera olika aktiviteter vilka ytterst kan spåras på individnivå.
– Det visade sig vara väldigt olika aktiviteter som gjorde olika företag uppmärksamma och gav dem en bra omvärldsbevakning. I en organisation var det en sak som avgjorde. I en annan organisation var det en annan. Därför började jag leta efter de underliggande orsakerna istället för att fokusera på de rena aktiviteterna, berättar Sven Hamrefors.

Slutsatsen blev att det är de enskilda anställdas arbetssituation som i grunden avgör om en organisation kan bli uppmärksam. För arbetsgivaren handlar det således om att skapa goda förutsättningar på arbetsplatsen där man hittar en balans mellan de anställdas professionella fokus och – kort och gott – hur roligt de har på jobbet. Utan den balansen är det enligt Sven Hamrefors meningslöst att implementera IT stöd för omvärldsbevakning och BI.

Att de anställda ska vara fokuserade och ha så roligt som möjligt på jobbet låter som en självklarhet, men att nå den perfekta balansen kan vara svårt. Balansen ifråga är alltså ytterst den mellan generella aspekter – som vettig arbetsbelastning, intressanta arbetsuppgifter, bra chefer, god miljö och trevliga kollegor – och strukturella organisationsfrågor som förekomsten av gemensam processlogik och i vilken grad den nära arbetssituationen är kopplad till den övergripande organisationen.

Om vi återgår till den initiala frågan om IT-stöd för omvärldsbevakning finns det enligt Hamrefors tre kriterier som måste vara uppfyllda innan det är värt att en tänka på att implementera verktyg, nämligen fokus, transparens och effektiv kunskapsöverföring.

Med andra ord. Alla i organisationen måste vara fokuserade på sina arbetsuppgifter – alla kan inte syssla med allt.

Samtidigt får företaget inte mista i transparens, det andra viktiga kriteriet, vilket är en risk med alltför fokuserade avdelningar. Alla anställda på de fokuserade avdelningarna måste med andra ord kunna se vad de andra fokuserade avdelningarna gör och förstå varför de gör det.

Att kunskap överförs inom varje fokuserad avdelning är en självklarhet. Men det är precis lika viktigt att överföra kunskap när det gäller helheten.
– Man ska ha ett tillräckligt brett fokus för att alla ska förstå hur saker funkar. Men ett tillräckligt smalt fokus för att inte göra onödiga inneffektiva saker, säger Sven Hamrefors.
Om dessa tre kriterier är uppfyllda kommer alla anställda att få en mycket bättre överblick och det är i sin tur grunden till effektiv omvärldsbevakning, fortsätter han.

Vid sidan om fokus och transparens talar Sven Hamrefors alltså om hur viktigt det är att de anställda trivs. Talet om att ha kul på jobbet kan idag låta som hämtat från dotcom-erans tidevarv och till och med verka flummigt, men Hamrefors vidhåller att det är livsnödvändigt för organisationen att de anställda trivs.
– Jag pratar inte om hängmattor på kontoret och gratisläsk, men om de anställda inte tycker att deras arbete är roligt eller utvecklande så kommer de aldrig att kunna se möjligheter ­eller risker som kan påverka organisationen.

För att klargöra resonemanget har Sven Hamrefors några olika typscenarier för hur olika företag arbetar med omvärldsbevakning. Han skiljer på följande fyra varianter: privat­spaning, anarkistisk spaning, spaning i princip och slutligen målinriktad spaning.

Privatspaning är egentligen ganska sällsynt, men inträffar ibland på företag där de anställda inte förstår vad de håller på med och på företag som är på väg utför. Privatspaning är när anställda bara ser utanför organisationen i eget intresse. De kan slösurfa, ladda ner filer och ringa kompisar på arbetstid och anledningen är oftast brist på motivation.
– Det här var precis vad som hände på Framfab i slutet. Alla anställda deltog i en massiv dataspelsturnering och ingen var särskilt intresserad av att jobba. Lek är ofta ett sätt att protestera och detta var ett tydligt exempel.

Ett ännu värre exempel på den här typen av lekar kunde man, enligt Hamrefors, se på Volvo och Torslandaverken på 1980-talet.
– Där hade man en tävling som gick ut på att avgöra vem som lyckades sno dyrast saker från jobbet. Som tur var är detta ett extremfall och relativt ovanligt förekommande, säger han.

Två vanligare sätt att bedriva omvärldsbevakning är vad Hamrefors kallar ”anarkistisk spanning” och ”spaning i princip”. Båda är dock nästan lika destruktiva för företaget som privatspaning.

Det som kallas anarkistisk spaning inträffar när de anställda har för snävt fokus. De bryr sig då bara om sin egen avdelning, eller sig själva. De känner knappt till vad den övriga organisationen sysslar med och de bryr sig egentligen inte om det. De kanske inte ens vet att de jobbar för ett företag med huvudkontor i USA eller Tyskland och ännu mindre vet de vem som är koncernchef, utan de fokuserar oavkortat på sin egen snäva lilla verksamhet.

Den här typen av spaning skapar öar i organisationen. Ju mindre mening det finns att tillhöra den gemensamma organisationen, desto mer avskärmar sig öarna från varandra.
– Till slut kan det gå så illa att öarna splittras. De anställda på en ö säger upp sig och startar egna företag. Det här är vanligast på kunskapsföretag, öarna lämnar bolaget och startar egna verksamheter och till slut spricker den sammanhållande organisationen.

Hamrefors menar också att anarkistisk spaning är vanligt inom organisationer som är alltför decentraliserade.
Det omvända förhållandet kan å sin sida skapa det Hamrefors kallar ”spaning i princip” och som innebär att de anställda företrädesvis söker information internt bland likasinnade och blir oemottagliga för impulser utifrån.

Om alla är reducerade till kuggar i ett stort maskineri, om det finns policys för precis allt och en tjock lunta om företagets historia i företagsbiblioteket är risken överhängande. På ett sådant företag blir det lätt den generella miljön som styr och fokus blir bara en konsekvens av rutinartade arbetsuppgifter, som blir tråkiga för de anställda.

Det värsta exemplet på den här typen av företag är enligt Hamrefors IBM på 1970-talet som mer eller mindre liknade en sekt där alla hade samma värderingar.
– När du sitter länge nog på ett sånt företag får du nästan alla dina minnen från organisationen och till slut har du glömt att det finns andra miljöer där folk har andra värderingar.

På den här typen av företag har alla samma uppfattning och man söker stödjande information om saker som man redan vet.
– Kalle frågar Berra som frågar Lasse som frågar Kalle igen. Alla tycker att de har koll och alla tycker att det ordnar sig. Men arbetar man så här så händer det saker utanför som man inte upptäcker och till slut sjunker Titanic.
Det stora problemet är att du, trots att du försöker spana utanför, företaget riskerar att bli helt immun mot avvikande signaler.

Ett talande exempel, enligt Hamrefors, är General Motors på 1980-talet som betalade forskare för att hitta effektivare produktionsprocesser för tillverkning av bilar. I femtio år hade man haft samma processer, men forskarnas resultat visade att man kunde bli mångfalt effektivare genom så kallad ”lean-production”. GM-cheferna tyckte att det lät intressant men agerade aldrig på resultaten. Istället var det japanska Toyota som kom över forskningen, som General Motors betalat, och använde den för att utveckla sitt hypereffektiva Toyota-koncept. Ett koncept som används i hela bilindus­t­rin idag, till och med av General Motors.
– General Motors chefer var helt enkelt immuna mot avvikande signaler. De hade informationen framför ögonen men lyckades inte agera på den, säger Sven Hamrefors som själv haft en Chrysler.

Anarkistisk spaning och spaning i princip är alltså de vanligaste destruktiva metoderna för att arbeta med omvärldsbevakning. Och enligt Sven Hamrefors är det hopplöst att implementera bevakningsverktyg till dessa två sätt att arbeta. Resultatet blir helt enkelt inte bra. Förhoppningsvis händer ingenting alls, men i värsta fall kan till och med i grunden effektiva system förstöra ytterligare och göra den redan dåliga omvärldsbevakningen ännu sämre.

Kvar finns den metod för omvärldsbevakning som Sven Hamrefors förespråkar, och som han kallar ”målinriktad spaning”. Det är egentligen en kombination av de två mindre lämpliga strategierna, men för att nå dit måste alla anställda ha ett fokus samtidigt som det finns gemensamma nämnare i organisationen.

Sven Hamrefors återgår här till de tre kriterierna som han nämnde inledningsvis. I organisationen måste det finnas gemensamma processresurser. Det gör att anarkistisk spaning inte fungerar och att öarna inte kan separera sig för långt ifrån varandra.

Organisationen måste vara transparent så att medarbetarna lätt får en överblick över den gemensamma organisationens mål. Också detta kriterium måste uppfyllas, främst för att hindra anarkistisk spaning. Dessutom måste organisationen ha en effektiv kunskapsöverföring – och det gäller att hämta information både inom och utanför företaget. Detta är viktigt för att hindra spaning i princip-tendensen.

Sven Hamrefors tycker att Microsoft i sina bästa stunder är ett bra exempel på ett företag som organiserar sig för målinriktad spaning. Det utökar hela tiden sina kunskapsområden men behåller alltid ett professionellt fokus.
– Det handlar om att vara fokuserad och uppmärksam samtidigt – och att vara uppmärksam på det som är oväntat. Först då har du en lämplig bas för att implementera till exempel ett BI-verktyg, säger han.

Verktyg för omvärldsbevakning kan enligt Hamrefors användas för att täcka de blinda fläckar som finns i organisationer. Problemet för ett företag där de anställda ägnar sig åt ”anarkistisk spaning” är att de blinda fläckarna är lika stora som oceanerna mellan öarna i organisationen.

Företag som ”spanar i princip” får å sin sida problem då ingen är intresserad av den information som verktygen samlar in.
Om du vid en implementering av ett verktyg upptäcker att ditt företag tenderar att ägna sig åt destruktiv spaning gäller det först och främst att gå till botten och fråga sig varför.
– Och det handlar nästan alltid om organisationsfrågor, säger Sven Hamrefors.

Han menar också att det är lättare att gå från anarkistisk till målinriktad spaning än att frångå spaning i princip. Anarkistisk spaning handlar oftast om avsaknaden av en gemensam processram och dålig kunskapsöverföring, så här gäller det egentligen bara att få ordning i kaoset. Det är betydligt svårare om man lider av spaning i princip-syndromet då det oftast är själva gemenskapen som är bedövande.
-– Men det är inte omöjligt. Se på Percy Barnevik och vad han gjorde med Asea.

Vad gäller själva verktygen anser Sven Hamrefors att de flesta väl fyller sina funktioner inom sina respektive områden. Men när systemen är bra på att hitta information gäller det att de anställda är lika bra på att vara mottagliga för informationen. Så att de kan analysera den och agera efter den.
– Det handlar helt enkelt inte bara om information. Det handlar minst lika mycket om perception, säger han.

En annan faktor som kan vara avgörande för att företaget ska lyckas med sin omvärldsbevakning är att det finns utrymme för experiment och reflektion. Det menar Anders S Nilsson, en person som, liksom Sven Hamrefors, jobbat länge med omvärldsbevakning och business intelligence, idag som konsult, tidigare på bland annat Scania.

Han håller med om att IT i sig inte är lösningen, utan att det snarare handlar om organisationsfrågor. Dessutom menar han att de kostnadsbesparingar många företag gör idag är ett stort problem.
– För att få en effektiv omvärldsbevakning, och på så sätt bli ett framgångsrikt företag, krävs att man skapar utrymme för experiment och reflektion. I dagens anorektiska organisationer saknas detta nästan helt, säger han.
– Omvärldsbevakning för mig är att tolka feedback-signaler. I företag som är för hårt slimmade kan man ofta se signalerna, men det finns inte tid att agera på dem, fortsätter han.

Även om den övergripande organisationen av ett företag i slutändan är vd:s ansvar menar Anders S Nilsson att du som CIO också har mycket att komma med. Framför allt måste du förstå att det är en viktig del av arbetet som chef att skapa utrymme för flexibla tankar.
– Som CIO kan du dessutom alltid ge förslag till ledningen. Beskriv nyttan företaget skulle kunna få av systemen om det bara organiserade sig på ett visst sätt. För att systemen ska fungera effektivt måste nämligen organisationen anpassas, säger Anders S Nilsson och lägger till att det är viktigt att ha en innovationsprocess inbyggd i alla processer.
-– Det går så snabbt idag. Även om du kommer på något bra måste du hela tiden ta nästa steg för att vara bättre än konkurrenterna. Det handlar om att med jämna mellanrum ta sig en funderare på företagets strategier. Klättra upp på kullen och kolla läget och säga ”här är vi och vi tog oss hit på det och det sättet. Hur ska vi göra för att komma vidare”.

Det är med andra ord viktigt att ha en ständig strategisk dialog. Samt att hela tiden träna upp sin förmåga att ta till sig signaler.
– Många ledare i näringslivet har hörselproblem. Då får man ja-sägare omkring sig för ”ja” är det enda ordet de hör, säger han.

Ytterligare en person med god kännedom om analysområdet är Lennart Grabe. Han var med och införde omvärldsbevakning på Ericsson och senare även på Posten under sina år som vd. Idag sitter han med i styrelsen för ett bolag som utvecklar och säljer just IT-stöd för omvärldsbevakning och hans tes är glasklar: för att få ordentlig nytta av systemen måste det finnas personer som kan analysera den data som samlas in.

Därmed är han inne på samma linje som Anders S Nilsson när det gäller de ofta bristfälliga resurser som läggs på att ge utrymme för reflektion.
– Man måste ha folk som kan analysera informationen. Och det måste vara bra folk med ordentlig status så att ledningen lyssnar på vad de säger, menar Lennart Grabe.

Det är nämligen inga som helst problem att hitta information. Det kan alla göra. Att däremot analysera den kräver sin man eller kvinna. Det gäller också att den personen har tillgång till all väsentlig information om bolaget han eller hon jobbar för.

Det går inte att hålla undan uppgifter, hur känsliga de än må vara, för den som ska leta mönster och spåra möjligheter och risker.
– För att kunna dra rätt slutsatser måste analytikern vara invigd och väl förtrogen med företagets hemligheter. Därför bör den person som ytterst ansvarar för analyserna sitta i ledningen, säger Lennart Grabe som samtidigt tycker att man bör decentralisera omvärldsanalysen över hela företaget. Om bara en person i ledningen kan analysera den insamlade informationen leder det visserligen till hög kvalitet på analyserna. Samtidigt uppstår ett annat problem, nämligen att slutsatserna skapar låg nytta. All information samlas upp på ett slutet ställe och blir svår att föra ut.

Lennart Grabe hänvisar gärna till militärens organisation som föredömlig.
– I krig skulle en general aldrig drömma om att negligera underättelsetjänstens slutsatser. Lika viktigt borde det vara för en företagsledare att lyssna på den som gör analyserna.

En slutsats av detta resonemang är att analytikern måste få en hög status så att han eller hon har god kontakt med ledningen och når de översta beslutsfattarna.
Däremot spelar det enligt Grabe mindre roll om personen har analys som heltidssyssla eller om det är något som görs vid sidan av andra uppgifter. Om man inte har en renodlad analytiker kan man exempelvis låta en senior säljare med god branschinsikt sköta analysen.

När Lennart Grabe själv arbetade på Ericsson införde han business intelligence-nätverk för de olika cheferna i olika avdelningar. Där hade man strikta rutiner med regelbundna telefonkonferenser för att alla skulle kunna dra sitt strå till stacken och för att skapa en gemensam kunskapsresurs.
– Från början hade folk svårt att släppa ifrån sig information de satt inne på. Det ligger i människans natur att hålla saker för sig själva. Men till slut vande de sig vid situationen.
Att låta det ta tid är nämligen viktigt, och att låta folk känna av varandra genom att umgås.

Att köpa in omvärldsanalys utifrån tror Lennart Grabe inte en sekund på. Det blir en samling rapporter som hamnar på skrivbordet oläst. Och även om man läser informationen så agerar man inte på den, menar han.

Även om det talats mycket om omvärldsbevakning och analys i många år nu är inte Lennart Grabe övertygad om att det händer särskilt mycket. Många företag är kortsiktiga och har svårt att se nyttan med analyser.
– Till exempel har jag ofta träffat operativa chefer som inte tycker att de har någon som helst använding av de analyser de får från sina omvärldsanalytiker, säger han.
Och det kanske inte är så konstigt. Omvärldsanalys ökar sällan försälningen på kort sikt, men på lång sikt kan det till och med bli avgörande för företagets överlevnad.

Slutsatserna vi kan dra från experterna är alltså följande: Det går inte att införa verktyg för omvärldsbevakning och analys rakt av. Företaget och dess anställda måste organiseras så att det blir mottagliga för att analysera och agera på information. Och – det gäller att väga kortsiktiga mot långsiktiga mål.
Som CIO är det bara att gå upp till ledningsgruppen, slå näven i bordet, och förklara hur det ligger till. Lycka till!

Av Jon Röhne
Artikeln ursprungligen publicerad i CIO Sweden 2004-06